Общие задачи, тактика, вызовы и локальные задачи логистической компании


Реализованная программа перестройки бизнеса.


    Исходная ситуация. Логистическая компания с большим разрывом cash flow, уходом части акционеров, которые кроме средств собирались забрать и клиентов и сотрудников и технологии. По существу задача состояла из спасения компании в краткосрочном периоде, перестройке и развитиии в среднесрочном. Ниже рассмотрена только программа развития.

    Срок проекта год. Позиция генеральный директор.

    Общие задачи и Целевые показатели на 5 летний период
    Компания является 3
    PL оператором, работящим во всех основных сегментах Транспортно - Логистических услуг.
    Компания продает услуги, те продет свои компетенции, которые должны быть лучше, а услуги дешевле и надежнее чем, у других игроков рынка и тем более чем у наших клиентов если они захотят делать логистику своими силами. Мы профессиональный оператор рынка.

    Компания является одним из лидеров рынка и должен оставаться им в дальнейшем. 

    Акционерами определена стоимость компании, которую мы  должны достичь к концу 2017-18.
    «Упрощенно» чтобы достичь требуемой стоимости,  компании должна обеспечить ежегодный рост 33% и EBITDA 4% в течении 2015 -18 годов.

    Основные вызовы компании на текущий момент года
    Замечание Несмотря на сложность вызовов, приведенных ниже нет никаких барьеров для роста компании. Роста как по обороту, так и эффективности.
    ---- Компания известна и является одним из лидеров рынка
    ---- Рынок фрагментирован и требуемый рост может быть достигнут даже на падающем рынке.

    Внешние вызовы: рынок, падение марж, рост требовательности клиентов.
    ---- Рынок не растет, рынок в целом падает. При текущей фрагментарности рынка это играет роль скорее психологическую. На растущем рынке всем есть место, на падающем – нужно работать интенсивнее.
    ---- Падение марж любой игрок рынка «связывает» с падением рынка. Конечно, падение рынка приводит к падению марж, но в целом падение марж это свойство любого рынка. Маржи падают всегда и везде. И не понимание этого обычно играет плохие шутки с компаниями. Для выживания нужно не сетовать на предыдущие времена, а обеспечить рост производительности более «быстрый», чем падение марж.
    ---- Мы находимся на стадии развития рынка, когда клиенту нужно не только выполнение KPI заложенных в договорах, но система индивидуальных отношений, которая в том числе часто выражается  в требования уменьшения издержек.
    Внутренние вызовы:
    Необходимость построения команды

    Один из ключевых вызовов является полное отсутствие команды на текущий момент.Команды не в смысле «наличия» сотрудников на рабочих местах, а в смысле взаимодействия.  Негативным последствием этого является тот факт что почти любой сотрудниктвердоуверен что для изменений в компании должно быть изменено что угодно, кроме его работы.
    Отсутствие команды не давало функционировать горизонтальным связям и распространению лучших практик.
    Для решения команд образования мы предпринимаем следующие действия:
    ---- Набрали новый N-1 уровень управления,  большинство позиций которого было вакантно.
    ---- Провели аудит N-2, имеем и  начинаем реализовывать план обучения.
    ---- Ввели еженедельный совещание ГО, к которому потом присоединим удалённо директоров регионов. Ежемесячный расширенный план оперативных совещаний (последний понедельник месяца или дата СД, если члены СД будут иметь желание присутствовать).
    ---- 3 раза в год будем проводить общее собрание руководителей
    ---- И … главное меняем бизнес процессы так чтобы позиции «моя хата с краю» не было места в компании.

    Уровень компетенций
    Уровень компетенций требует усиления во всех сегментах.
    ---- Складская логистика – критерий оценки себестоимость переработки и производительность на сотрудника. На данный момент тут сильное отставание от уровня требуемого 3PL оператору как по стоимости работ так и производительности.
    ---- Контрактная логистика – критерий рост числа клиентов. На данный момент число клиентов ограничено.
    ---- ММО - критерий рост числа клиентов.
    ---- LTL - критерий рост числа клиентов и возможность оказать современные информационные услуги при перевозке.

    Работа с регионами
    Работа с регионами отсутствовала  во всех смыслах на текущий момент. Каждый директор развивается сам, вернее остановился на том что умел. Предпринимаемые меры
    ---- Активизация продаж региональным клиентам. Для чего набираются и обучаются сотрудники продаж в регионах
    ---- Повышение компетенций, для чего спланировано обучение  и распространение «лучших» практик и активизируется работа с директоров по направлениям с регионами.
    ---- Введена функция директора по регионам, основная задача которого организация взаимодействие головной организации и регионов, обучение регионов, активизация их работы
    ---- Помощь в приросте клиентской базы, как в работе с теми клиентами, с которыми есть потребность работы в регионах (заказ регионов), так и активизации работы с федеральными клиентами имеющими бизнес в регионах.

    Задачи и политики по направлениям
     «Склад» - складская логистика

    Наша цель – развивать комплексные проекты, 3PL проекты. Обычно сердцем таких проектов является склад, реже таможня.
    Складской бизнес в целом с одной стороны требует инвестиций  и поэтому несет много рисков, но при этом вход в него не прост. Мой опыт по Pre-whole-sellingпоказывает что контракты делаются трудно, но так же трудно разрываются. При этом  требуются навыки по получению доп. денег за счет доп. услуг.
    Фокус конечно нужен на операциях на площадях клиента.
    Наши клиенты это
    ---- Федеральные компании со структурами в регионе наш главный клиент. Федеральные сети которые по логике рынка будут отдавать распределительные центы (и часть других сервисов) на аутсорсинг.
    ---- В2В дистбьюторы, локальные игроки и локальные подразделения региональные подразделения производителей
    ---- Огромный ресурс  интернет магазины,  у которых обычно хаос в логистике (обычно  они требуют других схем работы складов чем привычно нам на данном уровне).
    Для роста продаж операций кроме повышение производительности требуется активизация продаж и PR.
    Замечание – 3PL подход является приоритным, но их этого не следует что мы не должны развивать и другие направления по клиентам которым на данный момент не нужны остальные услуги.
    На текущий момент Основной вызов с точки зрения «операций» это работа отдела продаж. С точки зрения отдела продаж вызов – нет нормальных операций. То и другое частично верно.
    Объективно ситуация со складской логистикой да текущий момент достаточно сложна. Сравнительно низкая производительность, имплементация требующая «усиления», отсутствие бенчмаркетинга все это приводит к тому, что несмотря на рост оборота, прибыльность близка к нулю.
    Направление требует не только повыщения эффективности операций, но  развития умение продать складской сервис в регионах (в прочем и в центре), хотя очевидно что именно там будет развиваться рынок.

    Авто направление (FTLLTL)
    Наши основные клиенты по обоим направления – потоковые клиенты, которым мы продаем свои компетенции по организации транспортных перевозов.
    При этом мы готовы работать и разовыми клиентами по FTL.
    По LTL определение целевых потоковых  субсегментов как в области поставки в ритейл, так и В2В дистрибюции и локальных производителей.
    Задачи

    ---- Аудит кадров во всех регионах. Введение руководителей направления FTL+LTL в регионах, отвечающих за развитие и не только операции.
    ---- Программа развития LTL.
    ---- Программа развития по каждому региону.

    Авиа направление
    Задачи
    ---- Выделения продавца на направления. 
    ---- Программа по регионам

    ММО
    Задачи
    ---- Программа развития Совместно Операционный и Коммерческие директора.
    ---- Набор людей на усиление направления. После представления программы.
    ---- Список потенциальных клиентов и их проработка.

    Таможенное направление
    Действия
    ---- По направлению с нулевыми пошлинами, несущими огромные риски, вводятся  контрольные процедуры. Выделение в отдельные компании риски не меняет – банковские гарантии будут очевидно «консолидированы».

    Проектная логистика
    Задачи
    ---- План развития направления. И продажи и обслуживание оставляем в одном месте.
    ---- Решение вопроса загруженности сотрудников «в промежутке» между проектами (в рамках плана развития)
    ---- Список потенциальных клиентов  и их проработка – непрерывно.
    ---- Роснефть решение «проблемы».

    Задачи в области продаж, работы с клиентами и маркетинга
    Продажи
    ---- Продажи практически  отсутствуют (по результатам), что связано и с нехваткой людей в течении 2013-14 годов и с отсутствием обучения и  необходимостью коррекции технологии управления ими.
    ---- Управление продажами в регионах (сегмент региональных и межрегиональных клиентов) отсутствует.  Производительность сотрудников отвечающих за продажи близка к нулю,
    ---- CRM или какая либо другая систему «учета»  работы отсутствует. Как и диспетчеризация работы продажников.
    ---- Обратная связь по проигранным тендерам  по коррекции действий операций отсутствует.
    ---- Мотивационные схемы не привязаны к плану работ, год клиент закреплён за отделом продаж .
    ---- Взаимоотношения со «Смежниками» - КАМами затруднено.
    КАМ
    ---- Служба КАМов как таковых требует перестройки. КАМы зачастую не знают клиентов, цифр, задач, у них нет чувства внутренней ответственности за результат и клиента, зато есть четкое понимание что не так делают другие подразделения. На все это накладывается отсутствие знаний, технологий (карточка клиента, план работ … ). Достаточно много потерянных клиентов. Нагрузка на сотрудника маленькая.
    Действия Общие
    ---- Принят на работу коммерческий директор, ведется набор продавцов.
    Действия Блок продаж
    ---- Идет набор продавцов.
    ---- Обучение, взаимодействие с операциями. Процесс обучения начинается в августев
    ---- Введение упрощенной СRM , введение планирование работы, карточки клиента, протоколы встреч
    ---- Смена мотивации преселлинга, исключающая передачи клиента в продажи «Для галочки».
    ---- Коррекция мотивации продавцов, исключающая «год» работы с клиентом, независимость от плана и ДЗ и вызовы.
    ---- Организация взаимодействия с регионами. Проработка «списков» регионов
    ---- Организация обратной связи по проигранным тендерам. Работа начата
    ---- Принцип 5 побед, фильтрация персонала по данному принципу.
    ---- Норматив звонков и встреч. Норматив успешных звонков и встреч.
    Действия блок КАМов
    ---- Обучение, налаживание взаимодействий с операциями
    ---- Технология: СRM, планирование работы, карточки клиента, протоколы встреч.
    ---- Внедрение принципа 5 побед, фильтрация персонала по данному принципу.
    ---- Ежемесячная беседа с Генеральным директором   по 25 крупнейшим клиентам.
    ---- Ежеквартальная встреча Коммерческого директора и Генерального директора, совмествно с операционным директором  с первыми 25 компаниями.

    Маркетинг нужно создавать с нуля.
    Основные обязанности маркетинга –
    Все виды загона клиента, кроме прямого поиска  А именно:  Сайт;  Выставки;  Статьи в профильных журналах;  Конференции ;  Рассылки;  Социальные сети  И тд.
    По всем этим направлениям мы должны четко знать сегменты и субсегменты, их интересы и адоптировать наш «Мессадж» под сегменты. Обратная связь обязательна как формальный учет конверсии.
    PR деятельность компании. Как внешние  так и внутренние (подчеркнем что PR на персонал не менее важен чем PR на внешнюю среду). Как ориентированную на широкий круг так и на VIP клиентов персонально.
    Среди инструментов:  Внешние конференции;  Статьи; Внутренняя газета; Стенды; Конференции для VIP клиентов (внутренние);  Экскурсии VIP клиентов на  склады; Информационные материалы для широкой публики и VIP клиентов (различные в зависимости от аудиторий) и тд
    По всем типам PR коммуникаций должно быть четко сформулированы цели, потребности аудитории и ее ценности, критерии оценки эффективности PR деятельности.
    Рекламные и другие материалы. Как выпускаемые массово, например сувенирная продукция, так и «проверяемая» индивидуально, например информационное обращение к конкретной сегменту клиентов (такое обращение должно быть результатом  совместного труда операционных руководителей работающих с каналом, руководителей сбыта и маркетинга). Обязательная корректировка презентаций клиентам всех уровней и материалов «папки менеджера».
    Сайт, входящий составной частью в перечисленные выше виды деятельности, требует отдельной проработки, поскольку на его основе должны быть созданы многие  сервисы для клиентов (начиная с персональных кабинетов  в которых можно не только посмотреть все что связано с финансовыми отношениями но движение заказов по товарам и услугам).
    Замечание – маркетинг принимает активное участи в сегментировании клиентов, определения их потребностей, потенциальных каналов выхода них.

    Регионы и работа с ними
    Ситуацию врегионами можно характеризовать «одним словом» - с ними никто в «обозримое время» не работал.  Но в целом они – 60% оборота
    Действия в целом
    ---- Аудит персонала. Решения по персоналу.
    ---- Сокращения по каналам и администрации.
    ---- Проведение собрание директоров регионов и ключевых сотрудников
    ---- Набор продажников и обеспечение роста клиентской базы.
    ---- Коммуникация с Го по федеральным клиентам.
    ---- Коммуникации  с вертикальными директорами.
    ---- По всем регионам план развития
    ---- ---- Склады
    ---- ---- FTL-LTL
    ---- ---- ММО
    ---- ---- Таможня.
    ---- Разделение бизнеса по компаниям
    ---- Внедрение дистанционной системы обучения «товару». 
    ---- Консервация Украины и Татарии.
     ---- Решение «вопроса» о разделе прибыли при совместных операциях.

    Задачи кадровой службы
    Состояние кадровой службы на текущий момент можно характеризовать словом НЕТ
    ---- Нет мотиваций персонала компании, мотивационной политики.
    ---- Нет набора кадров.
    ---- Нет оценки кадров
    ---- Нет системы обучения
    ---- «Пустые» люди на позициях Кадровой службы.
    Сделано
    ---- Чистка кадровой службы
    ---- Начата набор необходимых кадров для головной организации и регионов
    ---- Начато сокращение кадров в головной организации и регионах
    ---- Создан учебный центр.
    Задачи
    ---- Дальнейшая сортировка кадров, набор кадров на участки требующие усиления.
    ---- Мотивационные схемы.
    ---- Сокращения Москвы и регионов. Введения четкихKPI на всех уровнях.
    ---- Развитие системы обучения.

    Задачи финансовой службы
    Исходное состояние на текущий момент
    ---- Контрольные процессы, риск менеджмент полностью отсутствуют, что приводит к текущим и потенциальным проблемам компании.
    ---- Данные финансовых отчетов сомнительны. Исходные данные для большой части финансового анализа недостоверны.
    ---- Численность финансовой службы зашкаливает.
    ---- Работа с ДЗ отсутствует.
    ---- ПЭО отсутствует
    ---- Сроки «закрытия» нереально велики.
    ---- Cash flow имеет разрыв
    ---- IT система представляет зоопарк.
    Сделано
    ---- Смена главного бухгалтера
    ---- Начаты работы по корректировки учета, сокращению персонала, риск менеджменту и другим «вызовам»
    ---- Создано подразделение закупок.
    Действия текущие
    ---- Аудит ITсистем, и способа передачи информации между ними, проверка достоверности, план по реорганизации системы учёта. Программа реконструкции «базы учета».
    ---- Риск менеджмент. Прежде всего риски связанные с ГНИ и брокерской деятельностью.
    ---- Сокращение сроков закрытия .
    ---- Численные реперные точки по всем сотрудникам компании, как в финансовых так и организационных терминах.  Выделение «странных» мест.
    ---- Ревизия всех не операционных компаний и управления ими.
    ---- Решение вопросов «Консалтинга» всех типов.
    ---- Проверка работы аналитиков включая первоисточники (достоверность части информации которая ложится в основу операционных данных в ежемесячные отчеты, вызывает сомнения. Перепостановка задач аналитикам – информация предназначена не для отчетности, вернее не только для отчетности, а для принятия действий.
    ---- Ежемесячный контроль малоприбыльных сделок.
    ---- Введение промежуточных контроля исполнения бюджетов  по расходной и доходной частям.
    ---- Создание подразделения Закупок. Организация мониторинга цены закупки, их изменения по времени, сравнительный анализ между подразделениями и проектами. Организация технологического процесса тендеров (совместно с СБ) позволяющих избежать сговор (включая сговор с использованием нескольких компании).
    ---- Организация работы по ДЗ
    ---- Корректировка отчетности для СД
    ---- Решение вопроса не закрытых паспортов 
    ---- План новой IT системы
    ---- Минимизация консалтинга – начато.
    ---- Создание совместно со службой безопасности системы внутреннего контроля и начало реализации ее.

    Блок аналитики
    Исходная ситуация на текущий момент
    ---- Много людей которые делают неизвестно что, на основе этого «неизвестно чего» строятся отчеты, включая отчеты членам СД и прогнозы.
    ---- Численные оценки операций отсутствуют.
    ---- Большинство «аналитических» действий не несут за собой каких либо действий.
    Действия
    ---- ФД и операционный директор решают вопрос подчинение аналитиков и распределения их работ. Подчинение аналитиков кому либо кроме ФД и операционного директора не допускаются. Акцент на бизнес вопросы.
    ---- Аудит «отчетов» по критерию «отчеты за которыми нет действий не нужны».

    IT служба и ее задачи
    Исходная ситуация на текущий момент
    ---- Три группы WMS учет железо..
    ---- База полный зоопарк. Корректность передачи информации между базами сомнительна, как и логическая замкнутость WMS. Анализ проводимых изменений никем не проводится. При этом обычная операционная отчетность отсутствуем как по складам так и по работе с клиентом.
    ---- CRM нет.
    ---- Программа диспетчеризации транспорта отсутствует
    ---- Взаимоотношения с регионами в тупике. Пример – все считают что AVIS «зависает». Все, кроме IT.
    ---- Написание программ изменений не стандартизовано.
    Задачи и текущие действия.
    ---- WMS (ответственность операционного директора)
    ---- ---- Разумная система отчетов, позволяющая оценивать производительность По времени, Сравнительно между сотрудниками, По часам смены.
    ---- Система учета (ответственностьФД)
    ---- ---- План изменений  
    ---- Упрощенная CRM
    ---- ---- Пуск