Бизнес - консультант и кризис менеджер

Построение дистрибьюторской компании с оборотом $2 млрд.



"Кто не может делать - учит, как делать.

Кто может - делает."

Управленческий фольклор

    Самым большим (и по обороту и по затраченному времени) был проект,  которую я строил с «нуля» и  называется ныне Alliance Healthcare RUS, международную  группу Alliance Boots (ранее ЗАО «Аптека-Холдинг») и который на момент моего ухода в 2012 г в  имел в России оборот более 3 млрд. $, компания входила в список150 крупнейших компаний России.
    «Аптека-Холдинг» я, с группой коллег,  создал  с «нуля» в 1998 г. Первым событием в жизни компании стал кризис 1998 года, а первым шагом привлечение международного финансового инвестора  условиях кризиса 1998 -1999 г  (The Carlyle Group – единственный проект группы в России).

    Денег в компанию The Carlyle Group вложил немного – в целом менее 30 млн. $, но вложил в разгар кризиса, получив потом «богатое» вознаграждение при продаже по цене более чем в десять раз больше.
    Как удалось получить в разгар кризиса инвестиции? Бесспорно, сыграл личный фактор – в предыдущей компании, где я работал, мы в 1996 году привлекли стратегического инвестора – AIG Branswick. Американские известии в те времена были редкостью, поэтому менеджеры, которые руководили компаниями, были наперечет и хорошо известны инвестиционным фондам
    Те можно сказать, что инвестиции в start up были привлечены лично под мое имя.
    Создавая компании. Мы сильно отставали от лидеров рынка, ведущих свою историю с начала 90-х годов, но как показала практика, потребности рынка несколько раз менялись, и большинство гигантов которые существовали в 1998 году не смогли перестроиться с рынком

    Создавая компании, мы исходно строили ее «под продажу» стратегическому инвестору.
    Что это значит?. Это и «прозрачность» и «Разумная» прописанность бизнес процессов и установка  контактов «заранее» с кругом потенциальных покупателей (в нашем случае это были шесть крупнейших европейских игроков).
    Строя компанию мы исходили из не очевидного в те времена лозунга «маржи будут падать, маржи будут падать всегда и везде». Это позволило нам построить эффективную экономику и на этапе «больших марж» обеспечить финансирование роста,  а на этапе падения марж (наш оборот уже был более 1 млрд.) разумную прибыльность для акционеров.
    В художественной  форме эпопея по строительству «Аптека холдинг» описана в трилогии мой жены Перминовой Веры, ссылки на которые вы можете найти на ее сайте.
     В качестве основы сбытовой структуры была построена сеть филиалов и представительств, покрывающая всю страну кроме Дальнего Востока.

    Регионы нашей работы

    • Количество сотрудников в России: 2000
    • Интернет-сайт компании: www.alliance-healthcare.ru

    В конце 90-х, начале 2000-х в России отсутствовало не только бизнес образование (на мой взгляд оно отсутствует и теперь), но бизнес технологии. И нам приходилось учиться самим на практике. Учебник В2В …. (ссылка) явился своего рода хранилищем наших знаний о практическом управлении.
    Результатом  12 лет работы стало ежедневная работа с 17 000 клиентами, оборот в несколько млрд. $ и  вывод компании  в ТОП 150 крупнейших российских компаний.
    За время моего 15 лет работы на фармацевтическом рынке (включая компанию Экохелп) рынок с точки зрения потребностей менялся несколько раз, что схематично можно представить так:

    Прекрасное начало 90-х годов.
    Исходная ситуация – товарный голод.
    Доля услуги -  нулевая
    Требуемое решение – наличие товара.
    Структура сбыта – никакого сбыта, только склад и закупки, ввиду непрозрачности тех лет даже бухгалтерия была не нужна.

    Позиционирование компании–   донесение информации о наличии товара.

    Переход к личным продажам – 1993-94 годы.
    Исходная ситуация – насыщение рынка товаром, наличие товара перестало быть конкурентным преимуществом.
    Доля услуги -  незначительная
    Требуемое решение – введение личных продаж, закрепление менеджера по сбыту – покупатель, внедрение технологии «дружбы и личных отношений». Создание с нуля штата менеджеров по сбыту.
    Что нужно было доказать сотрудникам для реализации изменений? – что старые времена товарного дефицита не вернутся и, что личные продажи единственный путь развития на данный момент.
    Как делали – отрабатывали в поле новый подход, раз в неделю собирали менеджеров для обсуждения лучших практик, сами ездили к клиентам.
    Структура сбыта –появились менеджеры сбыта подчиненные на этом этапе первому лицу компании.
    Позиционирование компании–индивидуальный подход.

    Переход к построению региональных структур  1994-97 годы.
    Исходная ситуация – некоторое насыщение рынка товаром, необходимо донести товар ближе к клиенту.
    Доля услуги -  начинается оказание услуг рознице не связанных с товаром напрямую, но в большой степени сопутствующее ему – обучение бухгалтерии, автоматизация розницы. Услуга играет роль PR
    Требуемое решение – создание региональной сети, создание системы управления региональной сетью.
    Что нужно было доказать собственникам для реализации изменений? – необходимость построения региональной структуры (компании не принявшие этого ушли с рынка, как и компании сделавшие это не правильно).
    Как делали – отрабатывали в поле новый подход.
    Структура сбыта – появились директора филиалов и проблема управления на расстоянии. Созданы департаменты управления региональными структурами, должности территориальных региональных управляющих.
    Позиционирование компании– мы донесли товар до вас (в регионы).

    Переход к индивидуальному ценообразованию.
    Исходная ситуация -  началась ценовая конкуренция, снижение цены на все и всем могло привести только к убыткам, необходимо было создание технологии индивидуального ценообразования клиента, чтобы дать именно те цены, что нужны и ни копейкой меньше.
    Доля услуги – пока не меняется, рост дополнительных услуг не «монетезируется»
    Требуемое решение – создание технологичной базы и работа с менеджерами, поскольку они могли быть единственным источником знаний о клиенте.
    Что нужно было доказать сотрудникам для реализации изменений? – менеджеру, что нужно забыть почти все чему учили его раньше и заняться ценовым аудитом клиента (выяснения какие цены нужны клиенту и почему).
    Как делали – приучали, приучали, приучали и приучили.
    Структура сбыта –введение функции маркетолога отвечающего за ценообразование.
    Позиционирование компании– мы дешевые (что конечно в общем не так) и надежные.

    Переход к маркетинговой работе с клиентом.
    Исходная ситуация – ценовая конкуренция опустила маржи до минимума. Понадобились акции с клиентом вне купли - продажи.
    Доля услуги -  услуга рознице приобретает, становится основным фактором при выборе розницей поставщика. Кроме того начинается монетеризация (четкая оценка в цифрах) дохода от услуги.
    Требуемое решение – научить менеджеров новому подходу, не забывая про ценовой аудит.
    Что нужно было доказать сотрудникам для реализации изменений? –что покупателю что-то нужно кроме цены (как ранее доказывали про личную мотивацию).
    Как делали – проводили обучающие семинары, ведь чтобы объяснить директору розничной точки, что ему нужно участвовать в тренинге по управлению,  нужно в теме хорошо  разбираться. Контролировали процесс.
    Структура сбыта – введение маркетолога отвечающего за акции и прочие коммуникации с клиентом вне актов купли - продажи.
    Позиционирование компании– мы донесли до вас не товар, а полное удовлетворение ваших потребностей.

    Переход к маркетинговой работе с производителем.
    Исходная ситуация -маржи упали «совсем»,единственный источник это бонусы производителей.  Но чтобы что-то получить надо что-то дать.
    Доля услуги – превалирует. При общей марже торговле 5-6% она или убыточна или не прибыльна. Вся «прибыльность» складывается из маркетинговых действий. Все виды услуг  и рознице и производителю четко монетизированы.
    Требуемое решение – разработали технологии совместной маркетинговой работы с производителем, внедрили ее.
    Что нужно было доказать сотрудникам для реализации изменений?- менеджеру по сбыту- что производитель тоже клиент.
    Как делали – все ТОП лично принимали участие в переговорах с производителями, был внедрен принцип 5 побед (за неделю кроме текущей работы менеджер должен сделать 5 шагов по развитию, 5 шагов вперед) в отделе закупок, регулярные региональные конференции с производителем с планированием действий по каждому клиенту.
    Структура сбыта – «преобразование» маркетологов в отдел маркетинга. Отдел маркетинга один из основных в компании.
    Позиционирование компании– мы дистрибьютируем не только товар, мы помогаем вам в продвижении ваших товаров, технологий.

    Более подробно многие эти переходы описаны в  книгах С.М. Перминов Дистрибьюция. Стратегия и тактика управления компанией. Издательство Питер 2013  и С.М. Перминов В2В Дистрибьюция Заметки практика Москва 2009.
    Каждое изменение должно сопровождаться не только внутренними изменениями, но и активным внешнимPR, которое вообще-то и является основным процессом ребрендинга более важного и эффективного чем применяемые обычно изменения цвета, названия и пр.

    Через 5 лет после старта проекта мы начали активный поиск стратегического инвестора, The Carlyle Group планировал выход из проекта (при наличие хорошей норм прибыли от сделки), и поручил поиск нам (вернее мне), поиск занял три года. Мы вели переговоры со всеми дистрибьюторами Европы и выбирали покупателя, если сказать честно, по потенциальному комфорту работы с ним для нас.  
    Остановились мы на Группа AllianceBoots, лидере европейском фармацевтическом рынке. На момент нашего присоединения к AllianceBoots, компания работала в 26 странах мира, включая Китай и Африку и имела товарооборот свыше 30 млрд. фунтов в год.

    Позиции, которые я занимал в этой компании, были следующие:
    01/1998 – 09/2011-  Управляющий директор по России, член совета директоров
    09/2011 – 2013 - Президент компании, председатель совета директоров.

    В рамкам AllianceBoots мы
    Обеспечивали  ежегодный рост  35-45 %  на олигопольном рынке при достижении требуемой доходности компании.
    Имели лучший параметр операционной эффективности в группе AllianceBoots в целом (при средней цене упаковки $2 и обороте $2 млрд.  мы перерабатываем 1  млрд. упаковок «россыпью», т.к. оптовые отгрузке на рынке редкость).
    За счет изменения технологических процессов обеспечение  роста в 3 раза за 5 лет при неизменной численности и большей части расходов.
    Компания была построена хорошо и надолго – за 3 года моего отсутствия в ней оборот упал всего на  пол  миллиарда долларов.