Бизнес - консультант и кризис менеджер

Конфликт акционеров и создания старыми акционерами новых компаний самые большие опасности при покупке

    Развал команды учредителей как причина деградации компании

    Как то мне пришлось участвовать в восстановлении компании которая имела типичную для России историю
    Жила была иностранная компании с филиальской сетью. В 1998 году иностранцы уходят, оставляя здесь свой персонал. Наиболее пассинарный из «аборигенов» объединяет товарищей – руководителей региональных подразделений. Компания развивается вширь (технологические процессы при этом не меняются, тк одной пассионарности для построения большой организации не хватает), но вот появляется один из иностранных фондов» развития», вкладывая деньги в компании (как ни странно 49%), одновременно приобретая и одновременно приобретая и 49% другой близкой, но не пересекающейся компании. 2008 год существенно сказывается на обоих компания и фонд предлагает объединить их. Поскольку все участника рынка знают друг друга то объединение происходит «По понятиям», без дью-ди́лидженс.
    Напомню DueDiligence, дью-ди́лидженс (англ. duediligence — должная добросовестность) — это процедура формирования объективного представления об объекте инвестирования, включающая в себя оценку инвестиционных рисков, независимую оценку объекта инвестирования, всестороннее исследование деятельности компании, комплексную проверку её финансового состояния и положения на рынке. Проводится обычно перед началом покупки бизнеса, осуществлением сделки по слиянию (присоединению), подписанием контракта или сотрудничеством с этой компанией.
    Пассионарный руководитель собравших в 1998 году своих людей несмотря на объединением по понятиям объединяет частных собственников в одну компанию с жестким правилами голосовать вместе.
    Сразу после объединения выясняется что реальная стоимость одной (второй) компании равна нулю или даже отрицательна.
    Возникает первый раскол. Одни акционеры начинают считать что другие их кинули при объединении.
    Второй раскол возникает в группе первых акционеров, которые решили завести себе новый (другой)  бизнес, но не поделили доли.
    В результате е возникла ситуация
    ---- Фонд имеющий 49% и по этой причине не могущий провести свои решения
    ---- Три враждующих между собой группы акционеров, но вынужденные по акционерную соглашению голосовать вместе.
    В последний момент перед окончательным «беспределом» генеральным директором назначается экспат, за 10 лет в России так и не выучивший русский язык и общающийся только с теми сотрудниками, английский язык которых его устраивал.
    Почти сразу обнаруживается что экспат не может руководить компаний, но чтобы его поменять, о чем ему сразу и было сказано, нужно общее решение, но которое получит уже не возможно.
    В результате экспат три года получает зарплату и делает вид что работает (кто же развивает компании, если ему говорят что его завтра уволят).
    Через пару лет такой работы разбегается N-1 уровень руководителей, вернее те их них что хотят работать и не говорят свободно по английский. Разбегаются массово одновременно.
    На их места назначают руководителей N-2 уровня. Что само по себе не плохо но тк учить их некому то система управления деградирует дополнительно.
    В результате все остаются при «Своих»
    ---- Фонд – с мыслью «о дикой России»
    ---- Акционеры с мыслью что их кинули.

    А фирма … в состоянии деградации.

    Создание дублирующего бизнеса - типичная ошибка при слияниях и поглощениях

    В России, в человекоозависимых секторах бизнеса таких как В2В услуга, дистрибьюция, В2С прямых продажах и рознице (да и не только в них) достаточно типична следующая ситуация: Стратегический или финансовый инвестор покупают компанию. Проводится ДюДиленж, проверяется экономика, пишутся толстые договора, и вот внезапна большая часть менеджмента снимается с насиженного места и организует собственную компанию. При этом эта часть менеджмента обычно является носителем компетенций о рынке, о клиентах, о поставщиках. Обороты купленной компании резко падают и покупателю практически приходится начинать все с начала.
    В большинстве случаев компетенции менеджмента поддерживаются финансовыми ресурсами, полученными при этой же продаже.
    Обычно это происходит или в ближайшие 2-3 месяца после покупки компании или через 1-2 года при наличие договоров о неконкуренции подписываемыми собственниками.
    В чем же причина – ведь собственники сами хотели продать компанию, получить деньги и выйти из бизнеса? Причина обычно в структуре собственности компании. Достаточно большая часть российских компаний имеют следующую структур собственности. 2-3-4 «основателя», начавших бизнес в 90-х или вложивших средства в компанию и младших акционеров, обычно являющихся ТОП менеджерами или реально управляющих компанией и пользующихся уважением менеджмента и влиянием на них. Старшие акционеры обычно являются сторонниками продажи . логика «мы поработали, нужно и отдохнуть», достаточно популярна. Младшие акционеры часто против продажи, в том числе по тому что они вложили не только деньги (обычно вообще не вкладывавших и получивших долю для их мотивации) но всю свою жизненную энергию.
    Иногда, в случае конфликтных ситуаций среди собственников  выступает один из «основных» акционеров – продавать нужно тк в ситуации конфликта работать трудно.
    Этим акционерам ничего не стоит убедить менеджмент что продажа компании не только вредна для бизнеса, но и не сет опасность для менеджмента например возможное смена команды и т.д.
    При этом страхи транслируемые менеджменту обычно не являются «объективными» - никто не покупает компании чтобы их разрушить , но убедить в этом менеджмент (который как и все люди боятся перемен), ничего не стоит. То есть нагнетание страхов обычно имеет субъективные причины
    ---- Создать компанию где ты один владелец и с большой долей
    ---- Не потерять привычный образ жизни и интересную работу
    ---- И т.д.

    Вкладывании «полученных» денег в развитие  нового бизнеса обычно производит тех кто это индицирует в разряд героев в глазах менеджмента, который также хочет сохранить привычный образ жизни и верят в перспективы старого, до покупки, пути развития.
    «Сепаратистам» обычно удается сохранить подготовку к расколу в тайне, что является следствием не столько из влияния на менеджмент, а столько пренебрежением покупателя работы с менеджментом и акцента работы  только с собственниками.
    Единого совета что делать дать нельзя. Но покупатель должен
    ---- Или сразу менять команду ТОП, причем назначение команды, которая способна перехватить влияние на менеджмент
    ---- Или работа с менеджментом
    Работа с менеджмент включает в себя
    ---- Четкое объяснение политики и целей
    ---- Прозрачная кадровая политика
    ---- Привлечение N-1 уровня управления к выработке решений (реальных решений, а не PR)
    ---- Поиск союзников среди персонала, который может быть хотя бы частично источником информации
    ---- И тд.
    В общем нужно делать все то что делать не хочется покупая готовый бизнес – ведь покупая бизнес ты рассчитываешь на получение сразу (по сравнению с органическим ростом) получение добавленной стоимости на вложенные деньги.