Альтернативы в организации, управлении и снабжении региональной сети.

    Рассмотрим некоторые  альтернативы в организации сети.

    Альтернативы – структурное подразделение (филиал) – структурное подразделение представительство, дочерняя организация и Совместное предприятие.
    Если не углубляться в юридические тонкости (что не входит в цели настоящей книги), кратко указанные схемы организации можно характеризовать так:
    ---- Филиал – это структурное подразделение (т.е. не является самостоятельным юридическим лицом и не имеет самостоятельного баланса) со складом. Преимущество такой системы организации -  простота, прозрачность, чувство сотрудников, что они работают в большой единой компании.
    ---- Представительства - это обычно структурное подразделение (т.е. не является самостоятельным юридическим лицом и не имеет самостоятельного баланса) без склада.
    ---- Дочерняя организация – самостоятельное юридическое лицо прямо или косвенно принадлежащее головной организации или аффилировано через акционеров. Преимущество организационной структуры в виде дочерних организаций – уменьшение налоговых и лицензионных рисков. Недостатки – возможные риски, связанные с трансфертными ценами и дополнительные расходы, связанные с полным ведением бухгалтерии, кадровой документации…

    С точки зрения практического управления перечисленные выше  формы организации практически идентичны.
    ---- Совместное предприятие (СП) это существенно другая с точки зрения управления структура. СП создавались в дистрибьюции в основном в 90-х годах  на базе местных игроков. Здесь управление от кадровых решений до ассортиментной матрицы зависит от договоренности с «совладельцами». Существуют абсолютно противоречивые точки зрения об эффективности СП.

    Есть сети, где обороты и прибыльность СП в несколько раз больше чем те же данные филиалов. И собственники объясняют это тем, что в СП работают «совладельцы», в филиалах – наемные сотрудники (немного странное рассуждение,  не правда ли?). По моей практике ситуация была противоположна. Мне удавалось создать технологию, при которой «делай раз, делай два и получишь результат» (естественно при наборе правильных людей). В случае СП внедрение такого подхода не всегда проходит легко и поэтому у меня филиалы были более эффективны.
    Таким образом, сравнение, что более эффективно филиал или СП зависит от рынка, от технологических процессов, от людей.

    Альтернатива – дивизионная структура управления – линейное подчинение головной организации
    При системе линейного подчинения, в головной организации создается департамент филиалов, имеющий в своем штате региональных территориальных менеджеров, которым формально подчинены филиалы. Располагаются они обычно в месте дислокации головной организации.
    При дивизионной структуре возникает функция дивизионного директор, располагающегося обычно в регионе и очень часто совмещающего это работу с работой директора одного из филиалов.
    Существенным недостатком линейной схемы является то, что обычно управляющие становятся «клерками». В  случае дистрибьюции, как и в ритейле для сильных филиалов управляющие превращаются в секретарей выполняющих те или иные функции от имени филиала в головной организации.
    Основной же проблемой при внедрении дивизионной схемы является то, что обычно выбирают лучшего директор и назначают на дивизион. А ведь управление в филиале и дистанционное управление это совсем разные вещи. И очень часто и отданные «в управление» филиалы оказываются брошенными, и свой филиал начинает падать по оборотам (очень часто результаты филиалов зависят от работы директора напрямую).
    И хотя дивизионная схема встречается чаще, единой точки зрения «что лучше» нет.
    При линейной схеме мы должны обеспечить, чтобы управляющий был реальным начальником над филиалами, не только административно, но функционально, т.е.:
    ---- управляющий должен знал больше директора филиала;
    ---- управляющий должен уметь разобраться и помочь в сложной ситуации;
    ---- все новые проекты должны спускаться бы в филиалы после согласования с управляющим;
    ---- управляющий мог бы работать и работал с VIPклиентами;
    ---- и т.д.
    Большой и длинный список смысл, которого – управляющий по знанию и опту должен быть выше директора и пользоваться уважением директора. Это не просто, тем более что люди с операционным опытом обычно неохотно идут в управляющие, понимая, что очень часто управляющий это «король без королевства». Действительно очень часто реальных прав и ресурсов нет, а ругают за все.
    Дивизионная схема лишена части перечисленных выше проблем и поэтому на первый взгляд кажется более применимой. Но она имеет огромный подводный камень.
    Обычно ее внедрение можно охарактеризовать так «руководить поручили, а как руководить (на расстоянии) не сказали». Таким образом, при внедрении дивизионной схемы предстоит огромная работа по обучению директора дивизиона управлению, работа, осложненная тем, что директора то располагаются не рядом в офисе, как управляющие в линейной структуре, а далеко.

    Альтернативы – жесткая система единой технологии – система «удельных» княжеств
    Достаточно часто при развитии дистрибьюторской или розничной сети, особенно при дивизионной структуре, возникают различные пути развития технологии. Т.е. по дивизионам не навязываютсяbestpractice, считая, что люди, которым дана самостоятельность сами найдут лучшее решение.
    В результате разъезжаются технологические процессы, и достаточно скоро подразделения становятся не похожими друг на друга и начинают говорить на разных языках.
    Теоретически данный подход имеет право на существование. Но с моей точки зрения на практике должно существовать два процесса связывающие организацию сбыта в различных дивизионах вместе:
    ---- Обязательное распространение bestpractice;
    ---- Набор технологий, который должен выполняться в обязательном порядке (этот список, в том числе может формализовани собранием директоров дивизионов на основе обсуждения bestpractice).

    Распространение bestpractice ведется следующими путями:
    ---- Рассылки информации (малоэффективно в условиях России) и различные порталы;
    ---- Выступления на собраниях директоров дивизионов «что я создал лучшее» или на собраниях директоров филиалов;
    ---- При внедрении новых проектов собрания «лидеров проектов», отвечающих за них. Причем пока проект (допустим внедрения строительного дистрибьютора на новый сегмент рынка) находится на начальном этапе, эти встречи проводятся лично не реже раза в квартал и при помощи конференц-колла ежемесячно;
    ---- Групповых командировок при внедрении новых проектов в филиал, где проект введен как пилотный.
    Набор технологий обязательный для всех дивизионов может быть различный для разных бизнесов, но обязательно включать в себя:
    ---- Наличие карточки клиента (по крайней мере, для крупных клиентов);
    ---- Правиладопродажи и численные критерии допродажи;
    ---- Частоту встреч менеджеров по сбыту с клиентами;
    ---- Критерий выбора клиентов, которых операторы должны обзванивать.

    Альтернатива централизованное снабжение филиала -  самостоятельные закупки

    Давать филиалу торговому отделению право на самостоятельные закупки Вопрос не простой.
    Сторонники права самостоятельного «дозакупа» говорят о:
    ---- большей оперативности;
    ---- большем знании локального рынка;
    ---- необходимости быстрого заполнения тендерных или других длинных спецификаций;
    ---- местных поставщиках с лучшими ценами…;
    ---- и т.д.

    Противники  о:
    ---- коррупционной составляющей;
    ---- возникающих неликвидах;
    ---- потери бонусов;
    ---- и т.д.
    Общего ответа нет. Локальные ответы зависят от рынка.

    Например, если вы работаете на рынке стройматериалов и у вас большой заказ «под ключ», то вы волей не волей часть товаров  купите «на вторичном рынке» у других дилеров.  Если у вас тендер на фармацевтическом рынке – то дозакупать вам придется 3-5% вашего лота.
    Но в целом я был всегда противником массовых самостоятельных закупок.  Причина даже не неликвиды или коррупционная составляющая. Причина  условия по федеральным поставщикам должны быть лучше централизованных. Если это не так, то головная организация не сделала свою работу. Но при этом я разрешал дозакуп для тендеров, но не для погашения локальной дефектуры.
    В любом случае, разрешаете вы филиалам купить товар на 50% оборота или только на локальный тендер должны быть общие правила:
    ---- Единая форма договоров на суммы больше чем некий пороговый уровень.
    ---- Единый реестр договоров и условий по всей сети.
    ---- Единые условия федеральных поставщиков.
    ---- Четкое определение «сколько» нужно закупить. Для тендера – четко на тендер, для остальных «нужд» - в соответствии с IT прогнозом.
    ---- Если закупается товар альтернативный «базовому» (например, у вас дистрибьютор аффилированный с производителем холодильного оборудования, то ассортимент этих холодильников, у вас будет базовый), то сам факт должен быть согласован.

    Опасность излишней формализации – опасность децентрализации. Как пройти по краю?
    Опасна излишня централизация, при которой все процессы или решения нужно согласовывать и большое число сотрудников головного офиса занято написанием инструкций, положений…
    Опасно и обратное – ситуация когда каждый изобретает колесо и не делится с товарищем в других регионах накопленным.
    При построении компании нужно найти тонкую грань между этими двумя процессами.
    Сделать это не просто, тем более что грань зависит как все в ситуационном подходе к управлению от:
    ---- новизны ситуации;
    ---- важности задачи;
    ---- готовности сотрудников.
    Замечание - Ограничение числа отчетов региональных структур
    Вопрос не только во времени, которое люди тратят на отчеты. Хотя и это достаточно важно. Дело, прежде всего в психологическом отношении региональная структура – головная организация.
    Отчеты должны быть:
    ---- только по делу и иметь обязательно обратную связь;
    ---- требование к отчетности должно исходить от ограниченного числа людей.