Бизнес консультант и кризис менеджер

Анализ новых сегментов сбыта на примере рынка строительных материалов

    Здесь мы не будем рассматривать ситуацию ларька на строительном рынке, а рассмотрим Дистрибьюцию, рассчитанную на В2В.
    Для В2В анализ новых сегментов нужно вести от клиента. Условно клиентов разделим на:
    ----- Заказчиков (например, муниципалитеты вынужденные каждый год перекрывать часть крыш в городе и приглашающие строительных подрядчиков на работу уже с готовым материалом).
    ----- Подрядчиков – строительные организации закупающие  материалы сами.
    ----- Дилеров, ларьки на рынке …
    ----- Разовых клиентов.

    Почти во всех случаях плясать нужно от потребностей клиентов.
    Сначала в целом. С какими сегментами строительных работ работают наши клиенты. Естественно все клиенты разные и речь идет о статистическом анализе.
    Этот вопросочень важен – ведь если одновременно придется работать с новыми товарами и с новыми поставщиками, да еще искать новых клиентов то с большой вероятностьюрезультат не будет достигнут, вернее если и будет, то с большими экономическими потерями.
    Одновременно с этим выясняем, каким материалам отдается предпочтение наши клиенты и кто поставщики и производители этих материалов.
    По материалам определяется круг потенциальных наших поставщиков, по текущим  поставщикам наших клиентов потенциальные цены которые должны быть на товар.
    При этом не обязательно сразу замахиваться на весь новый сегмент, его можно разделить на субсегменты.
    Например, если до этого вы работали только с электричеством, а хотите перейти на всю инженерию и внутреннюю отделку (сантехника, слаботочка, внутренняя отделка, вентиляция, плитки…) то можно выделить только субсегмент. Например, внутренняя отделка. Но поделить субсегмент уже не удается – покупатель должен купить все для данного этапа работ все в одном месте: гипсокартон, крепления, метизы, шпаклевка… наиболее известные подвесные потолки.
    Допустим ассортимент выбран, получена оценка, что большинство наших постоянных клиентов, берет этот ассортимент, проведены переговоры с поставщиками (обычно новыми для нас) и им доказано, что при нашей огромной сбытовой сети к нам сразу нужно отнестись как к ключевому игроку (что не так просто как кажется  и требует других переговорных навыков, чем обычно имеются у категорийных менеджеров и менеджеров отделов поставок).
    Тут начинается самое сложное для работы как категорийных менеджеров, так и руководителей сбыта.

    Да вроде все правильно. И товар есть и цена разумная…, но клиент привык покупать этот товар в другом месте, а менеджер по сбыту продавать «свое электричество» на котором он как говорится «собаку съел».
    С клиентом, как ни странно проще всего – для него должна быть программа PR и индивидуальной работы. Упрощенно говоря «Вы наш лучший друг и для Вас… все в одном месте…». И StepbyStep лучшие клиенты будут переключены, остальное, как говорится, дело техники.
    Сложнее всего с сотрудниками. Те как ни странно не рады новому ассортименту. Начальство давит, сами они с ассортиментом не освоились, у клиентов много возражений, которые менеджерами воспринимаются всерьез и к борьбе с которыми они не готовы.
    И бывает, что в результате не только не осваиваются новые сегменты, а начинают падать продажи в старых, по причине появления неуверенности у менеджеров.
    Поэтому часто на новый сегмент набирают отдельных менеджеров (что, в общем, тоже не очень хорошо, т.к. клиентоориентированность требует, чтобы с клиентом не работало два менеджера одновременно или более).
    Но как новых, так и старых менеджеров, переводимых на новый участок надо учить ассортименту,  причем учить старых в большей степени, чем вновь набираемых менеджеров на старый ассортимент. Причина такого разделения проста – клиент уже привык, что «лучшая» металлическая кровля здесь и вновь принимаемому менеджеру легче, чем тем, кто работает с новым ассортиментом.

    Учить надо:
    ----- Свойства товара, отличие товара от конкурирующих марок и конкурирующих товаров. (Например, для Вашей гибкой кровли конкурирующими марками являются кровли других производителей, а конкурирующими товарами металлическая кровля, черепица, шифер…).
    ----- Особенностям использования товара, включая использование сопутствующих товаров (мастики для гидроизоляции).
    ----- Знанию цен локальных конкурентов, как по данному товару, так и по конкурирующим товарам и торговым маркам.
    ----- Борьбе с потенциальными возражениями. Последнее очень важно. На первых порах раз в неделю проводить собрание менеджеров работающих с данным товаром на тему «возражения», которые были и их преодоление. Причем последней информацией обязательно делятся с другими подразделениями компании, занимающимися новым товаром.
    С клиентов обязательно собирается информация о сопутствующем ассортименте, которая в первые три месяца внедрения нового товара передается в головную организацию сотрудниками отвечающими за эту категорию.