Бизнес - консультант и кризис менеджер

Человеческий фактор при внедрении автозаказа.

    Почти во всех видах дистрибьюции и ритейла основой заказа товара на склад дистрибьютора и в магазины и РЦ в рознице является автозаказ и ассортиментная матрица.
    Исключение составляют только маркетинговые дистрибьюторы – дистрибьюторы, занимающиеся продвижением тех или иных товаров. В этой ситуации достаточно часто товарных запас определяется «знанием2 рынка и маркетинговыми планами
    Во всех остальных случаях вводится жесткая ассортиментная матрица, те на склад магазин товар поступает только тот что внесен в ассортиментную матрицу. При этом регионы магазины могут иметь разные ассортиментные матрицы, вернее не полностью совпадающие матрицы, что объясняется наличием региональных поставщиков, различным спросом не только в регионах, но для разного расположения магазинов в большом городе (спрос в торговых центрах, магазинах у дома, на центральных улицах не всегда совпадает, не говоря уже о том, что для разных форматов матрицы всегда разные). Как показано на рисунке, где аббревиатура ГО – Головная организация – ассортиментная матрицы центрально склада РЦ. При этом в ассортиментную матрицу региона (магазина) могут входить товары не входящие в ассортиментную матрицу ГО – обычно это локальные производители.

    Ассортиментная матрица — это постулат «снабжения». Как в СНИПе «кровью написано», что нужно на стройке носить каску, так и опыт дистрибьюции и ритейла говорит, что если нет ассортиментной матрицы, то склады «затовариваются» неликвидами, которые достаточно часто и распродать по любым ценам невозможно.

    Замечание. Кроме ассортиментной матрицы все компании имеют «политику», если говорить громкими словами или по просто алгоритм введения товара в матрицу (обычно на основе маркетинговых исследований рынка или предложений поставщика, роста продаж в других регионах по данному товару, достаточно большое количество заказов «под клиента» по тому или иному ассортименту, не вошедшему в матрицу…) и выведения из матрицы (обычно на основе ABC XYZ анализа). Но во всех случаях новый товар отслуживается «индивидуально» его заказы консервативны (даже если товар получен на реализацию). И всегда есть четко обозначенные люди, которые отвечают за введение товара, выведение товара, отслеживания нового товара, отслеживания сверх нормативов и out of stoke и мер по ним.

    Точно, как и введение ассортиментной матрицы, постулатом снабжения является формирования draft заказа на основе расчета скоростей продаж, условий поставщика, требуемого товарного запаса и т.д. Если этого не делать, то сверх нормативов возрастают, списания и резервы способны уничтожить любую экономику.
    Есть еще причина, не менее важная, для введения автозаказа – сотрудники в филиалах и магазинах должны продавать, продавать, продавать, а не думать сколько и чего привезти
    Почему draft, а не заказ. Компьютер не может учесть всех обстоятельств при заказе – потенциальных акций поставщика, потенциальных перебоев¸ планируемых изменения поставщиком цен и т.д. Достаточно часто при несовершенных программах автозаказа не учитывается и сезонность. Поэтому заказ, подсчитанный компьютером может быть откорректирован сотрудниками, отвечающими за структуры товарного запас. Но это, обычно сотрудники головной организации.
    Из сказанного не следует филиал или магазин работает с жесткой матрицей. Всегда допускаются «заказы под клиента», как по ассортименту, так и количествам. Но такие заказы должны фиксироваться IT системой, и судьба их отслеживаться (по-моему, опты 90% должно быть продано отгружено клиенту в течении 5 дней после поступления на склад магазин)
    Но сейчас мы разберем не вопрос КАК составляются матрицы, а вопрос о внедрении ассортиментной матрицы и автозаказа. Причем не о вопросе корректности, а о вопросе психологическом.
    Вопрос актуален. В любой организации сбытовик недоволен двумя вещами – ценами и ассортиментом.
    При этом если «объективно» заказы на уровне филиала магазина и приносят в систему over stoke out of stoke, но создают у сбытовика иллюзию влияния на товарный запас и продажи. Попытка централизовать приводит к «искреннему» (как говорил одни мой приятель «правда есть мера искренности человека») ощущению что стало еще хуже. Почему «еще» - обычно в компаниях с отсутствием ассортиментных матриц и автозаказа неликвиды замораживают деньги и как следствие рабочий ассортимент падает и в целом и продавать "не чего» (с точки зрения сбыта) и товар «черт знает какой» (сбытовики обычно забывают, что они же его и заказали… год назад, два года ….)
    Но как бы не была правильная точка зрения о введение ассортиментной матрицы и автозаказа, именно сбытовики приносят продажи, и мы должны сделать одновременно две вещи – ввести матрицу и автозаказ и не создать паники (любой перебой после автозаказа сбытовик воспринимает как диверсию, даже если раньше перебои были в десять раз более)

     

    Итак, продажи идеи
    Ассортиментная матрица
    ------ объясняем, как формируется, как вводятся товара
    ------ согласуем матрицу с регионами (потом можно тихо убрать)
    ------ матрица всегда доступна
    ------ все «хотелки» по введению в матрицу(обычно их мало) отслеживаем или хотя бы декларируем что отслеживаем.
    Автозаказ
    ------ объясняем, как формируется
    ------ на первых порах заказ отсылаем на проверку (обычно никто проверять не будет, но если у них есть замечания, то их к сожалению, даже если кажется, что это потеря времени нужно проработать и дать обратную связь)
    Заказ под клиента
    ----- вводим, отслеживаем, «отказываем» если видим, что более 7-10% заказов оказалось на складе (те таким образом филиал магазин решил обойти введение матрицы и автозаказа)

     

    И… проверяем работу автозаказа, при этом несмотря на недоверие к заказам с мест, часто именно на местах видны ошибки как матрицы так и автозаказа

    Помним, что отладка системы автозаказа до уровня безоговорочной веры сбытовика – пол года.