Бизнес - консультант и кризис менеджер

Что такое управление сбытом в компаниях с небольшим числом сбытовиков

    В компаниях с развитой сбытовой структурой (те существенной численностью сбытовиков) управление сбытом более менее очевидно.
    ----- Двойные визиты
    ----- Работа с VIP клиентами
    ----- Планирование работы менеджера
    ----- Контроль визитов и встреч
    ----- Собрания отдела и тд.
    ----- И тд
    В компаниях, в которых по каким то причинам численность сбытового звена ограничена (и все они на виду) управление обычно не формализовано и проводится по принципу «они же работают».
    При этом методика  управления, должна быть другой, чем в «Больших» организациях.
    Тезис – управление необходимо, опираться только на план и мотивацию нельзя. Без управления база не развивается, трудные клиенты теряются, текучка поглощает менеджера.
    Тезис – при небольшом количестве менеджеров работа руководителя сбыта (если он есть) должно быть четко разделено между проверочными функциями и собственными клиентами.
    Тезис – при наличие руководителя сбыта кто то (обычно руководитель компании) должен проверять технологию работы с собственными клиентами
    Итак Что такое управление сбытом.

    Первое. Это обучение. Обучение в данном случае это комбинация обучения товару и работы с клиентом.
    ----- Товар
    ----- ----- Обучение товару это не только обучения техническим характеристикам, свойствам (что тоже необходимо). Обучение товару это, прежде всего, каким клиентам и почему нужно, ценовые и качественные сравнения с другими товарами.
    ----- ----- «Толмут» свойства товара, включая типовые вопросы клиентов и ответы на них.
    ----- Клиент
    ----- ----- Памятка. Кто наш клиент и как их искать
    ----- ----- Скрипт холодных звонков
    ----- ----- «Толмут» борьба с возражениями, содержащие основные возражения и ответы на них

    Второе  контроль по ДЗ. Этот этап сознательно отделяется от остальной работы, тк работа с ДЗ это обычно «не очень приятно».
    ----- Если ситуация благополучно, то проверяем еженедельно
    ----- Если есть риски, работа ведется еженедельно по спискам Наступающей ДЗ и или просроченной. Проверка в терминах «что будет менеджер делать» и что сделал всегда.
    ----- Рабочий день обычно начинается с ДЗ. Тут главное регулярность.

    Третье – Непосредственно управление сбытом. По существу для всех видов бизнеса расширение сбыта лежит в совокупности следующих процессов 
    ----- Расширение SKU каждому клиенту
    ----- Новые клиенты
    ----- Новые территории
    ----- Контроль регулярности (те если клиент берет раз в месс. по 15 числа начинаем беспокоится) проводимая обычно по клиентам составляющим 50-80% оборота.
    ----- Старые клиенты, отработка (не брали более 2 мес.)
    Замечание – Правильная (хотя бы частично) сегментация клиентов необходима. Как для поиска, так и оценки какой ассортимент предлагаем.

    Из чего состоят работа с менеджерами
    ----- Конечно «проставление» плана в терминах Оборот, Маржа, прирост клиентской базы … является необходимым, как и сравнительный анализ менеджеров между собой по этим характеристикам. Но обычно это мало.
    ----- Списки клиентов, которые менеджер должен проработать, как и проверка карточки клиента это ежедневная или еженедельная работа. В редких случаях списки клиентов на развития составляются менеджерами и утверждаются руководителем, обычно это делает руководитель.
    ----- Старые клиенты проверяются два раза месяц. (Повторюсь, сегментация очень важна и работа идет по  клиентам, которые или брали регулярно или должны были брать регулярно).
    ----- Маржи, по клиентам, при отсутствии жесткой системы ценообразования, проверяются еженедельно De facto с разбором падения марж, низких марж, существенно разных марж по «почти одинаковым» клиентам.
    Психологические проблемы управления в компаниях с ограниченным составом сбытового звена
    ----- «Что ими управлять, они же на глазах». Да на глазах, да заняты, но обычно заняты тем что получается или находят себе работу чтобы не заниматься тем что неприятно или не поучается.
    ----- Боязнь возражения. Обычно это «цена» или «товар». Это аргументы и в случае если клиент не хочет с нами работать и аргумент менеджера, который не знает (а иногда он и прав) что кроме цены и товара предложить. Все это конечно, обычно, верно, но ведь много клиентов работают с нами. При этих ценах и товаре.
    ----- Загрузка менеджеров мелкими клиентами. Достаточно часто мелкие клиенты (для разных бизнесов это определение разное) составляют 5-7% оборота и 7-10% валового дохода. Менеджеры за них держаться и из за маржи и … неясно из за чего. Эти клиенты создают ощущение работы. (Внимание, при принятии мер, с водой не выплескиваем ребенка – сказанное далее не относится к потенциально Важным клиентам, снова подчеркнем важность сегментации). Мелкие клиенты передаются оператору с обязательным графиком обзвона рассылки коммерческих предложений. То, что менеджеры держатся за клиентов решается или административным путем или исключением клиентов с оборотом менее критического из мотивационных схем. Сказанное, верно, если освобожденное время менеджера занято приоритетными задачми. Но поскольку менеджер, обычно, уже привык определенному «образу жизни», освобождением его от мелких клиентов, приводит к результату только если мы проверяем его работу по
    ----- ----- Расширение SKU каждому клиенту
    ----- ----- Новые клиенты
    ----- ----- Новые территории
    ----- ----- Контроль регулярности (те если клиент берет раз в месс. по 15 числа начинаем, беспокоится) проводимая обычно по клиентам составляющим 50-80% оборота.
    ----- ----- Старые клиенты, отработка (не брали более 2 мес)