Бизнес - консультант и кризис менеджер

До какого уровня ТОП менеджер должен быть в курсе деталей бизнеса

    Граница между управления «В целом» и «зарыванием» в детали, как две типовых ошибки Российских (и не только) Топ менеджеров
    В действительности граница между этими двумя крайностями очень условна.
    Доработа руководителя это Стратегия, тактика, развитие компании в первую сторону.
    Но в каждом бизнесе есть ключевые операции и ключевые репеныеточки влияющие на развитие, производительность и cashflow, в которых при необходимости ТОП менеджер должен вникать до деталей и которые он должен понимать до деталей
    Общие вопросы это
    ---- Риск менеджмент, прежде всего вопросы вязанные с регуляторами.
    ---- ---- Лицензионные требования
    ---- ---- Работа с «однодневками»
    ---- ---- Корректность первичных документов (из тех что  проверяется ГНИ)
    ---- ---- Трудовое законодательства
    ---- ---- Экологическое законодательство
    ---- ---- Таможенные вопросы (класс решения и нулевые пошлины и нулевые НДС прежде всего)
    ---- Вопросы связанные с cashflow–
    ---- ---- дебиторская задолжность, просроченная дебиторская задоллжность, их структура по времени и по клиентам и методы «борьбы» с просроченной дебиторской задолжностью
    ---- ---- товарный запас, его структура и риски связанный с товарами с ограниченным (по тем или иным причинам0 сроками годности
    ---- ---- соотношением кредиторской и дебиторский задолжности
    ---- Вопросы связанные с ключевыми поставщиками клиентами, личное знакомство и как минимум ежеквартальные встречи с ключевыми партнерами
    ---- Другие вопросы связанные с CORE бизнесом.
    ---- ---- Для 3PL оператора, например,  это производительность складов и сохранность бизнеса.
    ---- ---- Для всех бизнесов это Рост клиентской базы, Внутренний и внешний бенчмаркетинг.
    ---- ---- И тд.
    Такте вопросы ТОП менеджер не только долен как минимум раз в месяц контролировать в цифрах, но знать в деталях.

    Уровень знания цифр руководителями компании
    Почти все крупные и средние компании имеют разумную систему отчетности как ТОП менеджеров акционерам или СД, так и N-1 иN-2 уровней ТОП менеджменту.
    При этом часто возникает ситуация  когда отчетность в одной плоскости, а действия в другой, параллельной первой. Тут дело не только в том что в больших компаниях отчетность делают «специально обученные» люди. А в том, что в соответствии с типичной нашей бизнес культурой все отличие факта от плана, все невыполнения KPI объяснены объективными причинами, а кто же борется с ветряными мельницами. Причем обычно это происходит на подсознательном уровне – дело действительно в бизнес культуре.
    Бороться с бизнес культурой на уровне лозунгов бессмысленно, действия должны быть разбиты на две части
    ---- ---- На уровне отчетности  по всем существенным отклонения от планов )и перспективным новым опциям) нужно составлять Recoveryплан, и в требуемое время проверять что сделано, при необходимости вникая в бизнес процессы.
    ---- ---- Нужно формировать локальные бизнес культуру «Ночью разбуди, я знаю свои цифры). И конечно что делаем. Для этого конечно применяются различные стенды, рассылаем, рейтинги … Но основное это «любая беседа  с руководителем  N-1 иN-2 уровней должна начинаться с цифр. И действий.