Бизнес консультант и кризис менеджер

Должен ли менеджер по сбыту иметь доступ к себестоимости и марже продаж

    Начну со своего опыта.
    Маржа продаж складывается из суммы наценки и скидок поставщиков, из которой вычитается скидка клиенту.
    Я всегда (и в фармацевтике и оборудовании для HoReCа и в стройматериалах и других бизнесах) давал доступ почти ко всей марже.
    Сначала, почему давал? И что значит «почти»?
    В наше время менеджер должен отвечать не только за объем продаж, но и доходность. Большинство  мотивационных схем менеджера по сбыту и его KPI должно быть завязано не продажи, а за доход, вернее за комбинацию продажи – доход. Поэтому информация должна быть доступна.
    Что значить «почти». Обычно бонусы производителя бывают плановые и экстрабонусы. Размер экстрабонусов (всех типов дополнительных бонусов) это заслуга или закупщиков или «Провидения» и менеджер по сбыту к ней доступа не имеет.
    Практика показывает что, несмотря на любые мотивации, менеджер по продажам старается продать дешевле, дешевле и еще раз дешевле, если закупщикам удается получить скидки больше рыночных, то они скорее всего, будут отданы клиенту, без всякой пользы для компании
    Поэтому я показывал не весь бонус. Та часть, которая показывалась, делала продажную цену при «Средне статистической наценке», конкурентоспособной.
    При наличие нескольких партий по разным ценам на складах, менеджер старается продать ту что дешевле, поэтому я вводил единую себестоимость для всех партий – «средневзвешенную», которая пересчитывалась раз в неделю или по приходу новой поставки. Введение средневзвешенной себестоимости связано и с тем, что ряд производителей имеют «привычку» вложить бонус за год, квартал и месяц или даже маркетинговые бонусы, в цену одной, конкретной партии товара.
    Вся эта конструкция была не сложна в исполнении, менеджерам по сбыту объяснялось только необходимость усреднить партии.
    Заметим,  что средневзвешенная себестоимость не всегда была больше реальной. Если требовалось распродать товар и была сильная мотивация за маржу, то средневзвешенная себестоимость могла быть и меньше. Делалось это правда редко, чаще всего товары на распродажу выделялась отдельным списком, и маржа продаж по ним для расчета мотивационных схем считалась как удвоенная средняя по менеджеру маржа.
    Не менее важен был и вопрос о валютном товаре. В период незначительных курсовых разница это было не принципиально, при наличие роста курса и больших остатков по старым ценам формальная маржа возрастала резко, поэтому менеджер имел доступ к марже пересчитываемой еженедельно по курсу валюты для валютного товара. С таким подходом правда нужно быть осторожным, если у большинства конкурентов валютный товар старый то можно сделать цену не конкурентоспособной, но даже в этой ситуации менеджер не должен видеть «Бешеную маржу», которая образовалась от резкого роста курса.

    Итак
    ------------ Мотивационные схемы должны зависеть не только от оборота, но и дохода, поэтому менеджер должен иметь доступ к этим цифрам
    ------------ Экстрабонусы, возможно часть регулярных бонусов не должно быть видимо менеджеру, поэтому в базах учета вводится понятие средневзвешенной себестоимости, пересчитываемой еженедельно
    ------------ Большие курсовые скачки не должны дать «дополнительное» вознаграждение менеджеру, Поэтому средневзвешенная себестоимость должна учитывать курсы для валютного товара

    Если нет мотиваций от маржи, но конечно можно не давать доступ, но нужно установить в базе минимальную цену на товар, и все же так или иначе мотивировать менеджера на продажу выше минимальной цены. Кстати, минимальную цену, для защиты от дурака, нужно устанавливать в любом случае.