Бизнес консультант и кризис менеджер

ФОТ – очень часто основной расход. Как оптимизировать ФОТ?

    Однако аналитика аналитикой, но бюджет даже расходный это не только фиксация ошибок учета или нахождения несоответствий, это, прежде всего, меры по уменьшению расходов. И в сети должен быть человек, который занимается оптимизацией расходов.
    Работа сложная, однако, сравнительный анализ расходов точек и выявление «передового опыта» позволяет обычно найти пути оптимизации.
    Сразу скажу: излишнее рвение при сокращении расходов тоже опасно. Расходы всегда можно сократить так, чтобы показатели сегодня выглядели прекрасно, в ущерб тому, что будет завтра.  Верно и обратное – если думаешь о завтрашнем дне, то сегодня расходы могут показаться сторонними наблюдателям неразумными.
    Расходы в целом надо уменьшать, но разумно, ведь если поставить целью сокращение, то, конечно, что–то можно сократить сразу или в следующем месяце, но потом перспективы деятельности уменьшаются.
    Маржа на рынке в целом падает, и чтобы поддержать прибыльность мы должны делать две вещи:
    ----- увеличивать оборот;
    ----- не допустить роста расходов с ростом оборота.
    Эти требования кажутся лозунгами, но так бывает на всех рынках - это вопрос выживания.
    Бюджет расходов, конечно, нужно рассматривать для всей сети в целом. Но формировать его надо по точкам. Обязательно сравнивая при этом точки между собой. Надо детально  рассматривать все статьи бюджета, которые составляют более 1% от расходов.
    Расходы рассматриваем от  больших к меньшим, несмотря на то,  что оптимизацией расхода туалетной бумаги хочется заняться в первую очередь.
    Для анализа ФОТ и его оптимизации нужно отнестись к анализу точки, например аптеки как к анализу производства. Т.е. определить нормативы на все необходимые работы, определить объем работ по каждой точке по часам и обеспечить наличие нужных людей в нужное время в нужном месте.
    Основные работы в аптеке это:
    ----- обслуживание покупателей;
    ----- прием товара (включая введение в IT систему и «разнос» по местам хранения»);
    ----- заказ товара;
    ----- отчетность в головную организацию (по мнению многих это 50% работы заведующей);
    ----- прочее.
    Определим норматив на обслуживание покупателей. 3 минуты «в среднем»  соответствует реальности, но  при планировании примем 5минут.
    Можно говорить, что это мало. Но это не так. С одной стороны представьте очередь всего 3 человека, если по пять минут на каждого, то четвертый уйдет в другую аптеку. С другой стороны посмотрим на пример типовой статистики распределения чеков по кассам сети, представленный на рис. 1. Уровень 5 минут (12 чеков на человека в час) достаточно разумный. Большая часть оборота сети приходится на период с большими нормативами. 

    Рис. 1   Пример распределения числа чеков в час по кассам сети.

    Норматив на прием товара 60 линий заказов в час. Что включает в себя разбор пришедших заказов, введение в базу данных (считаем, что поставки предоставляют электронную накладную), создание актов расхождения и разнос по местам хранения. Если вы не согласны с данным нормативом, вы можете использовать любые другие нормативы, но эти нормативы должны быть подтверждены практикой. Если возникают сомнения, то пробуйте или сделать эту роботу сами, или посмотреть, как ее делают при вас.
     Распределение количества приходящих заказов по дням показано на рис. 2. Эти данные понадобятся нам далее.

    Рис. 2. Распределение объема принимаемых аптекой товаров по дням недели.
    Теперь перейдем к планированию и оценке штатного расписания.
    Обычно штатное расписание аптеки делится так, как это показано на рис. 3. 

    Рис. 3. Пример формы штатного расписания аптеки сети.
    Вначале условно будем считать, что с покупателями работают администраторы, провизоры и консультанты. И сравним нагрузку на сотрудника между аптеками сети в терминах числа чеков приходящихся на одного сотрудника (на рис. 4).

    Рис. 4. Пример распределения количества чеков на сотрудника по аптекам.
    Как мы видим, разница между аптеками достигает двух раз.
    Еще раз подчеркнем, что сравнение в терминах числа чеков, вернее, числа обслуженных покупателей более четко характеризует разницу в нагрузке и эффективность, чем оборот на число сотрудника или оборот на единицу ФОТ.
    Таким образом, мы выделили те аптеки, которые с точки зрения оптимизации штата являются первоочередными.
    Другая необходимая информация, это распределение нагрузки по часам работы.
    Два типовых распределения приведены на рис. 5.
    На рис. 5а распределение характерное для  районов, где во второй половине дня нагрузка возрастает в два раза по сравнению с утренними часами. Рис. 5б пример распределения нагрузок в аптеке с постоянным трафиком. На рис. 5а приведены три уровня нормативов, поскольку в реальной ситуации при одинаковой дневной нагрузке одни дни в аптеке было 5 человек (кроме заведующей, санитарок и приемщиков товара), в некоторые дни 6, а иногда и 7. 
     

    а                                                                                   б

    Рис. 5.  Примеры распределения нагрузки по часам в аптеках.
    Оценка сколько же нам нужно сотрудников связана с вопросом – как они должны быть распределены по времени.
    Достаточно часто вне зависимости от распределения нагрузки по времени, сотрудники распределены по времени равномерно. Работа два дня через один. Для примера, показанного на рис. 23а, когда утром 30 посетителей в час, и вечером, когда 70 посетителей час число сотрудников одинаково.
    Эта задача решается путем введения достаточно распространенных в FMCG ритейле плавающих смен: часть сотрудников работает с 8 до 20, часть с 9 до 21, а часть работает каждый день с 12 до 20. Пики нагрузки при этом выравниваются.
    Общее число сотрудников работающих с покупателями при этом, как в случае равномерного трафика, так и неравномерного (после введения плавающих смен), проверяется по нормативу нагрузки.
    Пример показан на рис.6. Аптеки небольшой сети отсортированы по уменьшению числа сотрудников, которые работают с покупателями. Там же представлены данные «сколько требуется» сотрудников при различных нормативах (напомню, что предполагается, что мы уже выровняли нагрузку в течение дня путем введения плавающих смен).

    Рис. 6. Анализ соотношения нормативное число сотрудников – реальное число сотрудников в аптеках сети.
    Конечно описанный выше алгоритм это draft, но draft на основе которого мы должны принимать действия по каждой аптеке индивидуально.
    Сделаем замечание о консультантах и администраторах в аптеке. При внедрении системы планирования штатного расписания от норматива хочется не учитывать консультантов и администраторов, под лозунгом, что они выполняют другие функции. Это не верно. Норматив 5 минут это средний норматив, учитывающий и консультации и поиск редких лекарств по справочникам. Что касается администраторов – да они отвечают за смену, но при пиковых нагрузках они встают на кассу и тем самым выравнивают пиковые нагрузки.
    После подробного анализа (настолько подробного, насколько это позволяет формат статьи) сделаем один общий вывод.
    Штатное расписание должно быть подобрано таким образом, чтобы в любое время аптека могла оказать требуемый сетью стандарт обслуживания. При этом число людей не должно быть больше необходимого. Все субъективные оценки типа «для сервиса нам нужно 2 консультанта» должно быть заменено временными стандартами на одного покупателя. И что не менее важно, функции в целом должны быть заменяемы.

    Это общепринятый в мировой индустрии подход, при котором почти любой сотрудник может выполнить любые функции, и за счет этого происходит оптимизация ФОТ.
    Я знаю одну международную сеть, где этот вопрос даже формализован до крайности. Компьютер учитывает с 10 до 11.15 - сотрудник Смит разбирал товар, с 11.15 до 14 - стоял на кассе, с 14 до 14. 45 - готовил документы, с 14.15 до 16 - проводил обучение. При этом работы нельзя раздуть – существуют нормативы, которые проверяются on-line. Если при этом Смит простаивает, то это фиксируется. Но это не вина Смита, это вина, вернее информация тем, кто занимается распределением работ и составлением плана смен.

    Отдельный вопрос о нагрузках руководителей розничных точек.
    Тут лозунг следующий. Основное время заведующих должно быть посвящено сотрудникам и покупателям. В то время как в реальности достаточно часто большая часть рабочего времени посвящена компьютеру. Тут и отчеты в головную организацию, и заказ, на который некоторые тратят несколько часов, несмотря на программы автозаказа.
    Головная организация должна снять не нужные нагрузки с заведующих, как путем оптимизации работы программы заказов, так и ограничением числа отчетов и что еще более важно, введение отчетного времени – допустим, на все отчеты, скопившиеся за день заведующие отвечают с 11 до 12, когда приходят на работу (а рабочий день заведующих должен начинаться не в 9 часов утра, когда посетителей в части аптек еще нет, а в 11, чтобы в пиковый момент заведующая была в аптеке).