Бизнес - консультант и кризис менеджер

Информационный обмен с руководителями подразделений по вопросу платежей и прочих ресурсов

    Во всех компаниях (или почти всех компаниях) финансовые ресурсы ограничены в целом или локально.
    Как следствие возникают
    ------------ Ограничения по отсрочкам, что вызывает возмущение продающих служб типа: «рынок требует»; , «они со всеми так работают» … . Аргументы финансового отдела типа «Мы торгуем деньгами» воспринимаются (сквозь призму лозунгов приведенных выше) как не желание вникнуть в реальные проблемы компаний, требований рынка. В лучшем случае в ответ возникает «Скажите какая норма прибыли должна быть чтобы мы иногда работать с отсрочкой …. 120 дней)
    ------------ Постоянные или локальные не платежи, которые воспринимаются подразделениями  как плохая работа финансового отдела (что формально может и правильно тк в учебниках написано что одна из задачи финансового отдела обеспечение оборотными средствами, но в рамках фактического ограничения ресурсов, не всегда достижимо)

     Вторичными следствиями обычно являются
    ------------ Демотивация сотрудников, которая транслируется клиентам и подрядчикам
    ------------ Реальные проблемы с клиентами и подрядчиками

    Прежде чем перейти к теме обсуждения «Информационный обмен с руководителями подразделений по вопросу платежей и прочих ресурсов» сделаем следующее замечание.
    Обычно (те всегда) сотрудники болезненно относятся к неплатежам контрагентам, но терпимы к дебиторской задолжности. Корнем причины является обычно личное не желание не умение работать с дебиторкой, которое защищается лозунгами» клиент обидится и уйдет от нас « и т.д. Реальные причины проще. Если относиться в дебиторке серьезно то 20 дней просрочки это твоя вина (и к ней есть «объяснения»), в 20 дней просрочку контрагенту поставщику это вина  финансового отдела. Ну кто же винит себя. Обычно винят других. При этом обычно разбором ДЗ тоже занимается финансовый отдел что укрепляет службы с точке зрения что финансовый отдел тормозит  работу компании и как следствие, кстати, работа с дебиторкой превращается в ролевую игру – обещается действие но задняя точка название которой начинается с буквы Ж со стула не подымается, а вводимые в систему мотивации штрафы за просроченную дебиторскую задолжность воспринимаются как крест который нужно нести во имя партнера и собственной организации
    Из сказанного не значит что финансовые отделы «Правы», нет конечно.
    Из сказанного следует что для ТОП менеджеров должна быть четко понятна финансовая ситуация в компании, причины тех или иных ограничения, обоснованность тех или иных действе, необходимость этих действий.

    Замечание – большинство действий по нормализации работы с cash flow (как говорят Cash is the king) зависит не от финансового директора (который реально влияет только на работу с банками), а от руководителей операция
    В уравнение КЕШа входят параметры (очень упрощенно)
    ------------ Дебиторская задолжность (Нам должны. Для торговли это покупатели, для услуги клиенты ..)
    ------------ Просроченная дебиторская задолжность (обычно включается в полную)
    ------------ Кредиторская задолжность (Мы должны. Для торговли это поставщика, для услуги контрагенты)
    ------------ Просроченная кредиторская задолжность  (обычно включается в полную) , которую обычно с называют неплатежами
    ------------ Банковский кредит (или иным способом привлеченные ресурсы)
    ------------ Убытки
    ------------ Изъятия КЕШа на инвестиции … различное типа (в физике есть понятия фазовый переход первого, второго … типа)
    ------------ Остатки на счетах (обычно это сумма «Не материальна»)
    Кассовый разрыв – нехватка средств обычно покрывается или банковским кредитом или  просрочкой платежей или их комбинацией
    Замечание. Вопрос о допустимости того или иного уровня кредитования не входит в данное рассмотрение но осиновое что нужно понять что
    ------------ Компания должна иметь поток КЕШа для оплаты процентов
    ------------ Компания должна быть способна выдержать (пусть и с потерями) прекращение кредитования. Причина проста – долгосрочных кредитов в нашей стране почти нет, а при любом изменении внутренней или внешней коньюктуры банк способен отозвать кредитование
    Итак что должны знать руководители компаний
    ------------ Уровень кредитования, его изменение по времени. Нужно для
    ------------ ------------ Уверенности что проблемы не платежей не связаны с банками …
    ------------ Возможность привлечения  кредитования в текущем режиме и на проекты. Ставка кредитования. Нужно для
    ------------ ------------ Понимания возможности решения локальных проблем за счет внешнего финансирования
    ------------ ------------ Оценки экономики проектов требующих целевого финансирования
    ------------ Уровень КЗ при текущих параметрах ДЗ, ПДЗ, банковского кредита. Это тот уровень который необходим для покрытия кассового разрыва. Какая при этом возникает «средняя» ПКЗ.
    ------------ Уровень КЗ и ПКЗ который у нас «был бы» если бы не было просроченной ДЗ. Те сходится ли баланс КЕШа при существующих отсрочках, убытках. Если не сходится, то насколько (какая «была бы»  прострочка, если бы нам платили во время)
    ------------ Даты перекредитовок , на какой период будут приостановлены платежи контрагентам (руководителям нужно объяснять, что если например уровень кредит «всего» 4 дня продаж, то поскольку есть не переносимые платежи например зарплата, аренда …которые менее 50% (цифра здесь условная) то,  чтобы провести перекредитовку нужно собирать деньги 8 рабочих дней, что вообще говоря приводит к проблемным не платежам контрагентам в течении 8 дней)

    Замечание. Задержка платежей клиентов в неделю. «Всего неделю» как думают многие ввиду  наличия непереносимых платежей приводит к двух недельным, те критическим неплатежам контрагентам. Это нужно объяснять операциям и менеджерам работающим с клиентами.

    Система работы с клиентами должна быть настроена на платежи день – день. Иначе как только что сказано это приводит к существенно большим чем задержка платежа клиента задержки контрагентам .
    Если «баланс» КЕШа не сходится, а внешнее кредитование недоступен или дорого то приведение баланса в нормальное состояние (договоренность с контрагентами, приведение платежей клиентов день – день и тд.) это не дело только финансового отдела, это дело всех руководителей.
    Если в договорах с клиентом написано что то типа «30 дней после принятия счета» то вообще то говоря мы должны считать свои проблемы с той даты на которую мы должны выставить счет. Наша задержка в неделю приводит как я уже говорил к двухнедельным задержкам контрагентам что недопустимо.
    !!! Ответственность за работу с просроченными платежами клиентов ЭТО работа службы Камов и Продаж (и операций если задержки связаны с операциями). Если работа инициируется финансистами то «что то не так в датском королевстве».
    Если у операций нет списка проблем с платежами нам связанными с их работой (и программы контроля и исправления), а есть только список «не платежей», то …. Смотри выше.