Бизнес - консультант и кризис менеджер

Изменение в ТОП менеджменте: введение ТОП менеджера, его адаптация

    Чем отличается введение ТОП менеджера в компанию от введения других руководителей?
    Топ менеджер во многом определяет стратегию, тактику и операционное управление компанией. Поэтому смена ТОПа в компании «подобно вторжению нового небесного тела в Солнечную систему»часто  с его приходом меняется весь расклад.
    Отсюда – и специфика ввода  ТОП менеджеров - не только новому руководителю нужно адаптироваться в организации, но и, сотрудникам приходится привыкать к пришедшему управленцу.
    Собственник бизнеса, принимающий решение о назначении руководителя должен учитывать все потенциальные проблемы  и готовить, в общем, коллектив к смене ТОП.

    Варианты появления нового ТОП менеджера
    1. «Новая метла»: смена состава. Приходит новый владелец организации или первое лицо, и происходит замена всей «верхушки».  С адаптацией все понятно – никакой адаптации – «зачистка»,  главное тут «растяжку не поймать».
    2.  Замена выбывшего ТОП-менеджера. Или ТОП уходит, или его «уходят» и на должность  подыскивается новый человек. Предполагаетсячто функционал должности, ее позиция и взаимосвязи с другими уже сложились: новичку надо лишь перехватить «эстафетную палочку». Конечно, могут быть проблемы, особенно если дела не очень хорошо и предыдущего ТОПа«ушли». Сильный менеджер, пришедший из другой компании, неизбежно попытается воспроизвести на новом месте привычные для него схемы поведения, а они могут оказаться неадекватными корпоративной культуре. [Крымов Александр Александрович - Адаптация топ-менеджеров: проблемы и решения.  Справочник управления персоналом]
    3. Создание новой топовой должности. В этом случае автоматически появляется необходимость реформирования организационной структуры. Даже при благоприятном развитии отношений новичка и первого лица другие члены команды руководителей могут создать множество проблем.
    4. «Перестройка»– серьезные изменения в организационной структуре и системе менеджмента  по инициативе владельцев бизнеса и/или первых лиц.
    Крупные нововведения, затрагивающие все или почти все структуры компании, неизбежно вызывают серьезное сопротивление сотрудников, в том числе, в верхних эшелонах. Что в свою очередь часто приводит к необходимости замены даже не одного, а нескольких высших управленцев, причем бывает, что они покидают компанию по собственной инициативе.
    Как нас учил Гегель «крайности сходятся». Этот вариант по своей сути часто оказывается близким к зачистке.

    Нужна ли адаптация ТОП-менеджеру? Если нужна, то какая.
    Точка зрения, что ТОПу не нужна адаптация основывается на цели взятия ТОП – ТОП должен вести все компанию или подразделения за собой. И вообще-то говоря формировать стратегию, тактикуи операции.
     Замечание Кто входит в ТОП
    Всем понятно, что ТОП менеджеры – это «большое начальство». Но вот главный бухгалтер это ТОП менеджер? Ответ зависит от ситуации.
    В современном российском бизнесе одни и те же должности в разных компаниях могут иметь неодинаковый статус.  В одних это ТОП в других средний менеджмент. Например, в одних организациях руководитель  HR- службы является директором по персоналу  и может быть даже первым замом (как было в Альянс Хелскеа после того, как  я передал операционное управление новому управляющему директору), в других местах руководитель кадровой службы – руководитель одного из обеспечивающего подразделения.
    Все это важно в действительности, когда мы вводим в «действие» нового менеджера. Или вернее новый менеджер оценивает ситуацию.
    Поэтому для оценки кто есть ТОП,  смотрим на схему компании. ТОП это тот кто - прямо и непосредственно подчиняются первому лицу компании, получают от него задания и отчитываются перед ним, обычно входит в операционный комитет (местную команду «топов»).
    Обратим внимание, что такие люди не обязательно являются именно руководителями: они могут и вовсе не иметь подчиненных.

    Но адаптация ТОП нужна. В чем же тогда адаптация?. Ее можно сформулировать так:
    ---- Постановка задач – кто мы, куда мы идем.
    ---- Знакомство с персоналом, функциями.
    ---- Локальнее задачи, не доделанные на данный момент времени.
    ---- Ошибки, которые уже были сделаны, чтобы ненаступать два раза на одни грабли.
    Если руководитель – новичок в компании, дать сведения о нем необходимо. Лучше сделать это в тот момент, когда вы будете представлять нового начальника коллективу. Или пусть он сам  кратко проинформирует  подчиненных о том, где он прежде работал, каких успехов достиг.
    Если ТОП – член операционного комитета, то его адаптацией должен заниматься генеральный директор. Если меняется генеральный директор – то это дела собственников или членов совета директоров.
    Но все же основное бремя адаптации ложится на самого ТОП менеджера – ему нужно добиться, чтобы коллектив воспринимал его требования.
    Есть несколько стратегий.
    ---- Выжидательная. Постепенно изучаем ситуацию, проблемы подразделения. Делать начинаем через 100 дней. Стратегии на бумаге великолепны. На практике реакция коллектива часто бывает «кого нам привели». Особенно если дела в компании не очень хорошие.
    ---- Критическая. Предшественник работал плохо (что часто верно),  большинство людей вокруг давно разучились работать (что тоже часто верно). Сейчас мы засучим рукава и в бой. Сопротивление объединившегося коллектива обычно приводит к провалу стратегии (если конечно ситуация не настолько плоха в компании, что все уже понимают, что «дальше некуда»).
    ---- Традиционная. Делаем как раньше. Теоретически возможно если дела идут великолепно. Такое бывает (в случае роста предыдущего руководителя), но редко. Обычно смена ТОП это следствие проблем в компании.
    ---- Рациональная. Набираем сторонников, выбираем проблемыволнующие всех и концентрируемся на них. Решение этих проблем повышает уважение к ТОПу.

    Как адаптировать коллектив к новому начальнику
    Удивительно, но даже если коллектив не любил прежнего начальника, при смене точка зрения меняется, «прошлое переосмысливается» и возникает сопротивление коллектива.
    Чтобы уменьшить сопротивление, которое все равно возникает, надо:
    ---- Впервые дни не стоит слишком напирать на свои таланты проявлять излишнюю инициативу. Важнее показать интерес к работе, людям и их проблемам.
    ---- При взятии изнутри компании - провести беседу с бывшими коллегами, а ныне подчиненными о том, как теперь будет строиться их работа.
    ---- При приходе со стороны нужно прийти на работу на два-три дня раньше заключения трудового договора, чтобы пообщаться с увольняющимся начальником и иметь возможность получить информацию об организации рабочих процессов.
    ---- Собственники (при взятии генерального менеджера) или генеральный  при взятия на работу члена операционного комитета должны провести подготовительно-разъяснительную работу. Коллектив должен понимать, почему руководителя приглашают со стороны, почему никто из своих сотрудников не может занять вакантное место. Не менее важно уловить наличие недоброжелательно настроенных или обиженных сотрудников, чтобы по возможности оградить нового руководителя от подножек, негативных разговоров и т. д.
    ---- Если в связи с выходом нового руководителя ожидаются изменения в организационном взаимодействии (при замене слабого), то об этом необходимо поставить в известность сотрудников и объяснить причины действий.
    ---- Новое руководство — стресс для коллектива. Не надо проводить реформ в первые два месяца работы. Революции от вас никто не ждет, а изменения нужно проводить постепенно. Не критикуйте прежнее руководство  - уволенный это обиженный, а обиженных в России жалеют.
    ---- Больше загружайте сотрудников работой с видимым результатом и вознаграждением. Тогда их эффективность возрастет.
    ---- Обходите «цеха»  по утрам, приветствовать всех и разговаривать понемногу с каждым сотрудником о чем угодно, кроме работы. Не придирайтесь к мелочам — вроде пыли или завала бумаг на столе.
    ---- При разборе пролетов делайте акценты на ошибки, их причины и методы исправления. В конце концов нам нужен результат, а не найти виновного. Собирайте обратную связь – учет мнения «работающих на земле» важно и для бизнеса и для построения коллектива.
    ---- Мотивация — очень важна  для поддержания хорошего климата в коллективе. Нужно понять, что мотивирует каждого из ваших подчиненных

    Начальная оценка ТОП менеджером ситуации

    Обычно в рамках консалтинга или внутреннего обследования, изучая управление компании, двигаются сверху вниз. От миссии и беседы с ТОП менеджером о стратегии, далее идет операционный комитет, часто менеджеры среднего уровня управления  и очень редко линейные управленцы.  Проверяют единство понимания цели, вертикальность  управления, горизонтальные коммуникации. Только в очень редких случаях добираются до менеджеров  по продажам.
    Такой подход имеет право на существования. Ведь стратегия и коммуникации в высших звеньях,бесспорно, определяют успех.
    Я всегда начинал (в рамках проектов M&A)  с другого – снизу, с менеджеров и линейных руководителей, чтобы понять, как они понимают.
    ---- Кто наш клиент.
    ---- Какие наши преимущества.
    ---- Из чего состоит работа.
    ---- Как нам стать первыми (Что нам мешает).
    ---- Как управляют сбытом.
    ---- Что они знают о конкурентах.
    Встреч конечно много, поскольку даже в хорошо построенной организации всегда будет разница в понимании целей и рынка  между ТОП и менеджерами. Но деньги зарабатывают те, кто работает с клиентами. И мало создать стратегию, ее нужно донести до людей и претворить в жизнь.
    Поэтому принципу я отбираю «что нам мешает». Например, это может быть:
    ---- Сайт или любой другой способ «загона» клиентов в отделы офисных продаж.
    ---- Уровень проектирования критичны  для многих клиентов таких,как HoReCа, или   магазин, где  нужно не оборудование, а проект или имитация хотя бы.
    ---- Уровень сервиса – прежде всего послепродажного обслуживания.
    ---- Состояние операций.
    ---- Уровень цен.
    Конечно, любой менеджер по сбыту имеет в рукаве «100 причин мешающих ему работать». Поэтому  информация собирается из нескольких источников, фильтруется. Беседа ведется не в терминах «что мешает», а в терминах «что надо делать, чтобы мы были первые на рынке».
    Потом поднимаясь по уровням управления, я пытался:
    ---- Понять корреляцию между видением управления, целей, приоритетов на данном уровне и «внизу».
    ---- Найти того кому нужно решение проблем (или опций развития),  которые есть внизу.
    Ведь как ни ставь цели, те, кто внизу зарабатывают деньги на ЗП всей компании (не только те, что продают, но и те, кто покупает). И их актуальные проблемы должны быть приоритетом  всех уровней управления или одними из основных приоритетов.
    Далее поговорив с людьми, которые должны были бы решать проблемы «низов» я проверяю мнения ТОП менеджеров о среднем уровне руководителей.
    Люди как обычно хорошие, но найти корреляцию между выполнением функций и оценками найти не удалось. Более того, как это часто бывает, обсуждение проблем (опций для развития) вызывает отторжение в терминах «а они уроды».
    Не менее важно для нас как понимается ТОП менеджментом, куда должна идти компания. Компания как корабль. Чтобы корабль шелнужно, чтобы работали все узлы, не было течи…  и было известно направление.
    ---- Кто мы?
    ---- Кто наш клиент?
    ---- В чем должно быть наше преимущество?
    ---- Чего мы хотим добиться?
    Последнее вообще-то это не дело ТОП менеджера, это даже не стратегии, это «целепологание», определяющее стратегию и тактику, которые ТОП менеджер или может успешно претворить в жизнь, или наоборот завалить. От понимания собственников целей компании зависит, куда идет корабль. И это при анализе компании оценивается в обязательном порядке, но после анализа описанного выше.

    Поведение нового ТОП менеджера в коллективе – найди единомышленника

    При первичной диагностике компании или подразделения  ТОП менеджер должен выделить сотрудников, на которых он будет пытаться опираться, по крайней мере, на первых порах. Как выделить таких людей?
    ---- Из рассказа видно, что они болеют за дело.
    ---- Из рассказа видно, что  это не только слова, но действия, что косвенно подтверждается рассказами других сотрудников.
    ---- Психологически они не противоположны новому ТОП – менеджеру.
    Обычно люди ориентированные на бизнес и результат менее подвержены влиянию «корпоративной» культуры.

    Приводить или не приводить с собой свою команду при смене деятельности
    Приходя в новую организацию  ТОПменеджер оказывается перед альтернативой – приводить или не приводить своих людей (если у ТОП менеджера нет людей готовых идти за ним, то это не ТОП менеджеры). При приходе с сотрудниками.
    Плюсы:
    ---- Знаешь, что от человека взять.
    ---- «Есть с кем» поговорить.
    Минусы:
    ---- Возникает расслоение коллектива – на старых и новых, что может критически сказаться на результатах.
    ---- Новые сотрудники обычно не знакомы с бизнесом и результаты их могут быть хуже, чем даже у «плохих старых».
    Общего решения нет. По результатам начального обследования нужно выделить должности наиболее критические и прийти с этими людьми.
    После чего взять timeout на несколько месяцев, пытаясь научить этих.
    Тут очень важна политика открытости – при любой управленческой перестройке люди начинают переживать за себя и свои работу и опасаться будущего. Что в прочем не мотивирует, как ни странно работать лучше. Реакции обычно следующие:
    ---- Падение производительности.
    ---- Поиск работы.
    Таким образом, поменяв резко часть команды, ТОП менеджер должен приложить все усилия для создания команды из тех, с кем ему приходится работать.
    Дальнейшие смены (если их приходится делать), делаются по четкой схеме. Все руководители должны иметь четко обозначенный фронт работ и KPI.
    При не выполнении обязанностей или выполнении не в полном объеме нужно обсуждать этот вопрос на оперативках и не в терминах наезда, а в терминах «чем мы можемпомочь».
    Увольнять только когда всем будет ясно, что «человек не тянет».