Бизнес - консультант и кризис менеджер

Изменения: причины и потенциальные негативные последствия

    Прежде чем рассмотреть вопрос о адаптации, поведении и порядке действий ТОП менеджера при изменениях, остановимся на нескольких общих вопросах связанных с изменениями

    Необходимость изменения бизнес процессов
    Услуга как товар – переживает рост, зрелость, насыщение … Рис 1

    Рис1 цикл жизни услуги

    Так же как для товара чтобы остаться в струе рынка нужно все время меняться.
    Нельзя искать решений без постановки задачи.
    В управлении достаточно распространена ситуация когда мы ищем решения не определив точно задачу.
    Возникает это по множеству различных причин. И по причине не осознания проблемы (обычно ТОП менеджером или собственником), и по причине плохого управления, когда нужно показать работу и активную деятельность, и по причине "все так делают", и по множеству других причин.
    Причем достаточно работа касается необходимых блоков функционирования компании. И вроде бы зачем нам понимание задачи - ведь задача входит в число необходимых. К сожалению, если не определена цель, то не понятны критерии достижения результата и вместо достижения успеха мы вновь получаем активную деятельность.
    Рассмотрим это на примере абсолютно необходимой в любой организации деятельности по контролю за возникновением просроченной дебиторской задолженности (ПДЗ). Организация вдруг начинает ужесточать принципы кредитования, бороться с ПДЗ...
    Это может быть плохо? Как странно если не понятна цель, то может быть (из чего в прочем не следует, что есть организации где не нужно работать с ПДЗ).
    Вариантов «объективных» причин, толкающих организацию на изменение кредитной политики может быть несколько.
    ---- Проблемы с cash flow.
    ---- Увеличение потерь (или резервов) уменьшающих прибыль.
    ---- «Предчувствие» кризиса.

    В первом случае, если на всех потенциальных клиентов, желающих получить услугу (или товар) с отсрочкой платежа денег не хватает, то мы сначала отбираем тех, кого можно перевести на предоплату, ставя сбытовикам соответствующие планы, потом сортируем клиентов в зависимости от прибыльности работы с ними и активно работаем с наиболее доходной частью.
    Если растет число потерь, то рассматриваем всех клиентов с потерями, анализируем причины, модифицируем политику выдачи кредитов (помним, что с точки зрения рисков кредит на один день почти равен кредиту на 90 дней).
    В предчувствии кризиса мы сортируем клиентов по нашим оценкам их устойчивости к потенциальному кризису, выбираем зону риска и минимизируем работу с ней.
    Не имея четких задач ужесточение кредитной политики приводит к ухудшению бизнеса.

    Вопрос политической воли в изменениях.
    Остановимся на вопросе роли ТОП (или акционеров) в проведении изменений. На вопросе о роли политической воли в проведении изменений в компаниях.
    Типовая ситуация в В2В услуге ( впрочем и в В2В дистрибьюции и ритейле также) : на определенном этапе развития требуются существенные изменения в организации работы компании. Обычно это связано или с изменениями рынка или с желанием поменять стратегии и выйти на другие рынки.
    Типичные примеры этого:
    ---- построение региональной структуры, обоснованный тем, что нужно донести услугу (услугу и товар)  ближе к потребителю;
    ---- переход от «товарной» ориентации (напомним товароориентированность в В2В услуге это позиция при которой считается что нужно хорошо сделать операции и клиент сам придет) на клиентоориентированный сбыт;
    ---- и т.д.
    Теоретически все эти переходы должны совершаться эволюционным путем. Руководство должно организовать отслеживание изменения рынка, бенчмаркетинг как внутренний, так и внешний для выделения лучшего, как внутри организации, так и в действиях конкурентов или компаний на других рынках и организовывать изменения компании. В лучшем случае компания должна менять свою политику опережая рынок, вести рынок за собой.
    Но, каждый из нас обитает в своём туннеле реальности. Туннель этот составляют полученные знания, опыт, стереотипы, взгляды, мнения. Мы привыкаем делать ту или иную работу теми или иными способами. И если десять лет действия приносили успех, то достаточно сложно начать что-то менять, особенно когда четко еще не ясна жизненная необходимость изменений. И в результате компании спохватываются, когда необходимость изменений назрела и эволюционный путь уже не эффективен. Нужна революция (а революция, кстати, это всегда, в общем, в том числе и разрушения).
    Компании, которые пропускают и этот этап обычно уходят с рынка. Компании же осознавшие необходимость изменений находятся перед необходимостью начать изменения.
    Очень часто этот этап затягивается. Все, всё понимают (или вернее обычно декларируют), но процессы неизменны.
    Обоснований много. Обычно это «вот мы пропишем… и начнем» или «мы будем двигаться поэтапно stepbystep» (кстати, достаточно часто следующегоstep не наступает).
    В реальности же основные причины, по которым мы не начинаем изменения это:
    ---- кадры не готовы – не готовы реально (и обычно не будут готовы – часть кадров, особенно руководящих нужно менять);
    ---- ресурсы ограничены. И очевидно, что если вы снимаете часть ресурсов с «привычных» действий, но результат на новом поприще возникают не сразу, а вот потери на старом возникают сразу, что автоматически сказывается на результатах компании (и как следствие на результатах применения мотивационных схемах ТОП менеджеров);
    ---- новые действия могут действительно принести вред компании.
    И в результате снова начинаются разговоры об эволюционном пути развития, о том, что мы все это сделаем, но через N месяцев. Если же преобразования все же начинаются на них бросается столь мало ресурсов, что результат гарантированно не достигается.
    Мы не призываем «лезть поперек батьки в пекло», конечно, прежде чем, что-то делать нужно, подумать и написать сотрудникам хотя бы кратко, что и как они должны делать, но начинать-то обычно нужно.
    Тут и возникает ведущая роль ТОП менеджера (или менеджеров), который должен четко понимать:
    ---- что нас не устраивает;
    ---- что мы хотим сделать;
    ---- какие основные риски у нас есть;
    ---- кто будет делать;
    ---- и т.д.;
     ---- и … начать.
    Начать, конечно, лучше на пилотном проекте, но в В2В услуге, это не одно опытное подразделение, это обычно не менее 33% сбыта. Начав нужно «бросить» все остальные дела и заниматься именно переходам, который с одной стороны необходим с другой может нести все возможные риски компании и самому ТОП менеджеру. Начать приходится, не имея полностью прописанных процедур и полностью подготовленных людей. Обычно это пугает. Процедуры и подготовленность людей необходимы, но если переход действительно революционный, то полностью правильное прописывание заранее невозможно, как и «полная подготовка» людей – невозможно научить плавать, не войдя в реку. Нельзя теоретически учесть все нюансы – и если прописывать «все» процедуры то с одной стороны масса времени уйдет, с другой стороны, если переход действительно революционный, то со 100% вероятностью процедуры придется переписывать на основе практики.
    И поэтому мы должны начинать изменения кратко прописав, кто и что делает, готовы процедуры будут в процессе работы.
    Рассмотрим кратко типовую ситуацию с переходом от «товароориентированности» к клиентоориентированности.
    Переход в больших организациях (а маленькие или перешли или вымерли) отягощен тем что:
    ---- люди не совсем понимают, что это такое. Ведь в какой-то степени они были клиенториентированыыми – если клиент к ним приходил, то они всячески для него старались. Старались, чтобы он потом пришел снова и «друзей привел». А то, что клиентоориентированность это активная работа с клиентом выпало (и зачем, если клиент сам приходит);
    ---- процессы настроены, так что менеджер по сбыту (гордое название, но обычно это оператор, выписывающий счета) весь день занят (обычно весь круг обязанностей его от выписки счета до формирования заказа производителю на «заказное» оборудование и отслеживание, что же с этим оборудованием будет), и нужно, что-то перераспределить, если мы хотим чтобы менеджер занялся клиентом;
    ---- в общем, нет понимая «как это должно выглядеть» в реальности после перестройки.
    Посмотрим на поставленные   вопросы.
    Прежде всего, что такое клиентоориентированность в большинстве видов В2В услуг и зачем она нам нужна.
    Клиентоориентированность это понимание потребностей клиента  для удовлетворения их. Зачем? Для увеличения оборота. Почему старый подход – клиент пришел сам нас не устраивает? Вообще то устраивает. Но рост конкуренции приводит к размывают входного потока клиентов, а активная работа конкурентов выходящих на рынок приводит к оттоку и лояльных клиентов.
    Таким образом, мы хотим:
    ---- увеличить число клиентов работающих с нами (именно число клиентов, а не поиск новых должно быть целью, если к нам пришло 20 новых клиентов, а общее число за счет оттока упало, мы ничего не выиграли);
    ---- каждый клиент купил у нас максимум (для чего нужно знать его потребности и уметь их удовлетворить);
     таким образом, наша задача:
    ---- перейти к активной работе с клиентами (прежде всего с  теми с кем работали ранее), чтобы клиенты оказались у нас, а не у конкурентов;
    ---- научиться выделять, фиксировать и удовлетворять  потребности клиента, причем для большинства бизнесов это, прежде всего как фиксировать и как потом использовать информацию.
    Итак – вопрос политической воли.
    Этап первый подготовка  к переходу на клиентоориентированность, которая заключается в:
    ---- четкое определение кто наш клиент – сегментирование клиентов по потребностям и выделение сегментов, с которыми мы начинаем активную работу;
    ---- подготовка PR события для работы с клиентом (папка менеджера и т.д.);
    ---- подготовка простейшей системы учета визитов и карточек клиентов (до пуска «нормальной»  СРМ системы).
    Второй этап – пуск на пилотных сегментах сбыта. С ежедневной проверкой по всем менеджерам по сбыту. Что? Где? Зачем?
    И никаких ожиданий «когда все пропишем» или людей подготовим – часто нужно довести подготовку до минимально необходимого уровня и начинать.

    Любое изменение дает «просадку»
                Цикл жизни компании часто повторяет хорошо известный цикл жизни «услуги» (что ничем не отличается от цикла жизни «обычного товара»). Вверх, вниз, снова вверх. Причем движение «снова вверх» удается сделать не всем. Обычно, к сожалению, это «навсегда вниз».
    Замедление движении компания вверх, предшествующее падению обычно связано с успокоенностью, не отслеживанием изменения потребностей стейкхолдеров всех типов.
    Чем раньше ТОПы замечают, что корабль идет не туда и «вычисляют» правильное направление нового курса тем меньше потреб темпа у компании и тем проще проводятся изменения.
    Но если момент упущен, не все обычно потеряно. Но нужно понимать, что любое изменение курса с данной ситуации может привести сначала к локальным потерям а потом восстановление, как показано на рисунке 2

    Рис 2 Просадка при изменениях

    Понимание что «просадка» при изменения в коротком времени часто неизбежна необходима ТОП менеджерам.
    Если этого понимания нет то при первых отрицательных результатах изменения (а они всегда будут и чем «круче» изменения курса тем они больше)ТОПы хватаются за голову «Было плохо, но стало еще хуже» и пытаются повернуть корабль на старый курс. Результат очевиден ….
    Из сказанного не следует что курсы компании модно менять огульно, следует только то что если мы решись на изменения, продумали их то локальные потери — это наши заведомые потери на движении вперед.
     

    Замечание  Клиент не любит существенных изменений.
    Достаточно часто начав изменения компания бодро преподносят это клиентам как позитив, не принимая в рассмотрение что вообще-то говоря клиент боятся изменений. Поскольку достаточно справедливо считают что изменения  возможно и дадут им улучшение сервиса в долгосрочном периоде, но точно принесут проблемы в среднесрочном.
    Но верно и то что никакие изменения нельзя замалчивать. Если клиент узнает о начавшихся изменениях «со стороны» ситуация ухудшается.
    Поэтому о любых изменениях нужно клиенту сообщать, объясняя цели и «Напирая» на стабильность процессов, по него, клиенту участку