Бизнес - консультант и кризис менеджер

Кадровый резерв, что с ним делать и кто должен делать

    Когда мы говорим о заведующих сети, нужно обсудить вопросы мотивации кадрового резерва. Все сети сталкиваются с кадровым вопросом. И при росте любая фирма должна растить кадры: ведь учить своих легче, нежели набирать и переучивать других (что не исключает необходимости набора «сторонних сил», любой компании нужна свежая кровь).

    Когда вы продвигаете «своих», то вы больше уверены в том, что сотрудник будет лоялен компании.
    Вы больше уверены в его «постоянстве» и лучше знаете, как он поведет себя в той или иной ситуации. В общем, преимущества подготовки «своих» очевидны.
    Но как выделить «потенциальный» резерв? Теоретически просто: каждый руководитель должен готовить резерв, выделять перспективных сотрудников и т.д.
    Но на практике это не так. И не только потому, что «резерв» обычно «уходит» в другие компании,  но и потому что руководитель боится лишиться сотрудника на которого можем рассчитывать.
    Скорее, дело в другом. Если бы руководитель считал данного сотрудника перспективным, то двигал бы его «у себя». Руководитель часто просто не видит своего сотрудника, который уже достиг определенного уровня и которому требуется дальнейшая ступенька для профессионального роста. Происходит это по причине того, что «глаз замылился»: «лицом к лицу лица не увидать…» и т. д. В результате много кадров, желающих и способных расти, уходят из компании, не получив должного внимания.
    Таким образом, нужно констатировать, что, не снимая ответственности с линейных руководителей, работу с кадровыми резервами нужно возложить на ГО, на коммерческого директора, а может и непосредственно на генерального менеджера а не кадровой службы.
    Но как им действовать? Ведь они не могут «сами» знать всех людей. Тут нужно воспользоваться понятием «коллектор рассеянной информации», т. е. целенаправленно собирать информацию о сотрудниках от:
    ---- территориальных менеджеров;
    ---- маркетологов отвечающих за акции;
    ---- других сотрудников;
    ---- внешних тренинг-менеджеров.
    Последнее особенно важно, поскольку именно на тренингах выделяют те качества, которые характеризуют потенциальный резерв (лидерство, уважение окружающих, причинно-следственная связь…).
    Но мы должны понимать, что при любых положительных характеристиках, полученная информация — это только повод для рассмотрения сотрудника, как резерва. Никто из перечисленных выше сотрудников не является специалистом по отбору кадров.
    Каковы же критерии?  В литературе их описывается множество.

    В соответствии с книгой УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина  Второе издание, переработанное и дополненное Москва ·2002
    Кадровый резерв  это группа руководителей и специалистов,
    ---- обладающих способностью к управленческой деятельности,
    ---- отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга,
    ---- подвергшихся отбору
    ---- и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

    Кадровый резерв делят на
    ---- Оперативный резерв – резерв специалистов, готовых приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем (от 1 до 3 месяцев), а также кандидаты на должности, которые могут стать вакантными в течение ближайшего времени (1-2 года) с вероятностью более 50%. 
    ---- Перспективный резерв составляют в основном молодые работники, имеющие высокий профессиональный уровень и обладающие лидерскими наклонностями, которые в перспективе смогут занимать эти должности сроком до 5-7 лет.

    А Инструменты отбора кандидатов формулируют следующим образом:
    ---- анализ документальных данных;
    ---- интервью или собеседование для выявления интересующих сведений;
    ---- наблюдение за поведением работника в различных ситуациях;
    ---- оценка результатов трудовой деятельности;
    ---- сравнение качеств претендентов с требованиями должности того или иного ранга (карта компетенций).

    Критерии оценки:
    ---- мотивация труда (стремление к профессиональному развитию и карьерному росту, ориентация на перспективу, успех и достижения);
    ---- профессионализм и организаторские способности (образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, восприимчивость и способность к инновациям, умение вести диалог, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и т. д.);
    ---- личностные качества (внимательность, гибкость, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, способность к абстрактному мышлению, эмоциональная устойчивость, и т. д.).
    Но в большей степени все эти критерии (хотя каждый из них по отдельности верен), как говорят «не для людей». Конечно, это моя личная точка зрения.
    Ориентироваться на практике  надо на несколько вещей.
    Во-первых, это внутренняя мотивация к управлению. К управлению людьми. В текущей деятельности сотрудник должен помогать товарищам, причем по своей инициативе и как следствие пользоваться авторитетом среди коллег.
    Во-вторых, сотрудник должен уметь «фильтровать базар» - т.е. при оценке мешающих факторов и открывающихся возможностей отделять то, что зависит от нас и пытаться это изменить, не обсуждая все время «что нам мешает и, что мы изменить не можем».  Как говорят на востоке:

    О, АЛЛАХ!

    Дай мне силы изменить то, что я могу изменить!

    Дай мне терпение принять то, что я не могу изменить!

    Дай мне мудрость отличить первое от второго!

    Умение отделять одно от другого, как и желание и главное действие изменить ситуацию (а не рассуждения, если бы меня назначили…) отличает потенциального руководителя от остального персонала.
    К этим двум качествам нужно добавить наличие обратной связи – т.е. понимание того, что правильно сделал, что не правильно и коррекция действий.
    Таких людей нужно выделять. Но, не образуя никаких формальных списков кадрового резерва. Выделять и отдавать на контроль и в работу коммерческому директору или генеральному. Индивидуальная работа первых лиц стоит того. Сотрудники, выросшие в компании обычно более лояльны. Через них проще транслировать новые мысли и подходы. 
    Еще раз подчеркну. Создание корпоративных университетов, учебных центров, использование внешнего обучения для кадрового резерва, конечно, имеет право на существование, но основная ответственность лежит на первых лицах – подготовка кадрового резерва это штучный процесс. Штучный не в терминах индивидуального обучения, а в смысле подхода. Мы выделяем пассионарных людей, и учить их должны не тренера, а пассионарии, которыми обычно являются первые лица компании.

    Хотя вопрос кадрового резерва является очень актуальным (у сотрудников появляется дополнительная мотивация, сотрудник уже «частично» обучен и т.д.) нужно добавить в наш разговор ложку дегтя.
    Если мы проверяем человека на резерв, и он не подошел уже на этапе собеседования, ассессмента, он, в связи с изменившейся самооценкой, может уйти.