Бизнес - консультант и кризис менеджер

Как разорвать замкнутый круг нехватки товара – оборотных средств.

    Достаточно часто в дистрибьюторских компаниях возникает нехватка оборотных средств, обычно сопровождающийся «комплектом» неликвидов и или мало продаваемых товаров, накопившихся за всю жизнь компании и которые по инерции числятся в активах (а не в убытках, как это требовала бы нормальная управленская отчетность)
    Результаты
    ----- Недовольство нехваткой товара старых клиентов
    ----- Невозможность войти к новым (которые вообще говоря рассчитывают что новый поставщик должен быть лучше по ценам и шире по ассортименту, чем его текущие)
    ----- Ролевая игра менеджеров, которые сразу по приходу бронирую. Резервируют товар под» клиента», потом из своей заначки торгуют, обмениваются товаром из заначки друг с другом…
    ----- Общая неуверенность персонала – а ведь дистрибьюция обычно человеко ориентированный бизнес.
     

    Разумный подход с точки зрения экономики и «правильного менеджмента» действия в этой ситуации
    ----- Начать подсушивать склады, мотивируя на распродажу неликвидов. Нужно высвободить деньги, ведь out of stock приводит к потери оборота, а расходы остаются прежние.
    ----- Уменьшать размеры заказов, увеличивая их частоту и за счет уменьшения заказов увеличивать «покупаемый» ассортимент (если поставщик дает с отсрочкой то ситуация не меняется, во первых если ТЗ меньше отсрочки то высвобождаются деньги, во вторых при просрочке поставщик блокирует поставки и с ним обычно можно договориться по принципу – мы платим часть, часть он отпускает нам товара)
    ----- Создавать два потока товара – один на склад (ы), второй прямо клиенту (в том числе через кросдокинг). Имеется в виду что мы вводим ограниченный  лимит товара на складе. А все крупные партии для клиента заказываем «отдельно» и или отправляем прямо клиенту или доставляем на склад головной организации и или филиала и оттуда отправляем клиенту. При этом естественно вводим запрет отгрузки крупных партий со склада.
    ----- Вводим ассортиментные матрицы, чтобы не засорять склады «новыми» неликвидами.
    ----- Вводим автозаказ – товар приходит на склад по «рейтингам» продаж, товары «под заказ» отправляются на склад, конечно, но отслеживается что товар уходит кросдокинга и даже отслеживаем что он уходит тем клиентам, что были заявлены. Отслеживаем, поскольку если это не делать, то регионы чтобы заполнить свой склад (напоминаю что если возникла проблема с КЕШ, то она будет навсегда) оформляют заказы «под клиента».

    Меры единственно правильные … но часто не дают эффекта или даже дают отрицательный эффект
    Почему?
    ----- Система резервирования дефицитного товара, которая не давали и ранее при заказах на большой период, возможности товару появиться в статусе «свободно» на складе, тем более при «маленьких» заказах не дает возможности появиться на складе. Те эффекта менеджер не видит. А неуверенность менеджеров усиливается – товара приходит меньше.
    ----- Введение ограничения отгрузки со склада больших партий тоже приводит менеджеров в шок.

    В результате товара как не было так и нет, неликвиды с места не двигаются, уверенность менеджеров в организации падает.

    Что же не так, ведь мысль то правильная. Если денег нет то
    ----- Склады нужно сушить
    ----- Неликвиды распродавать
    Более того, если организация столкнулась с нехваткой КЕШ, то ей и далее жить с этой нехваткой, поскольку «не существует» такого уровня прибыльности дистрибьюции, при которой дистрибьюция могла бы обеспечить существенный прирост КЕШа, особенно при росте оборота.

    Что делаем? Делаем как описано выше.
    Как делаем, более важно.
    ----- выделяем «лояльных» поставщиков. Поставщиков, которые дают отсрочку (желательно), готовы отпускать товар еженедельно, готовы при дефиците резервировать для нас товар.
    ----- Переводим их на еженедельный график поставок заказов
    ----- гарантируем сбыту что эти поставщики будут по БЕСТАм поставляться еженедельно. Призываем не резервировать «заранее». Разумно контролируем резервирование.
    ----- отслеживаем регулярность поставок выделенных товаров.
    Проводим PR –
    --- Сообщаем какие товары попадают под «новую» волну. И какую долю составляют в обороте.
    ---- Описываем преимущество новой концепции ВСЕМ сбытовикам и логистам. Определяя роли каждого.
    ---- По распродажам, начинаем с «хоть как то продаваемых товаров»
    Остальными поставщиками не пренебрегая, но выделяя деньги по остаточному принципу. По пред оплатным поставщикам это жестко минимальный товарный запас, по поставщикам с отсрочкой допустимы заказы на 2-3 недели, но помним что при оплатах приоритет «приоритетные» поставщики, те мы готовы к прострочкам по остальным.