Бизнес - консультант и кризис менеджер

Категорийный менеджмент на примере Аптечной сети

Бизнес - консультант и кризис менеджер

    Рассмотрим практическую реализацию категорийного менеджмента на примере аптечной сети. Аптечная сеть выбрана не случайно – здесь присутствуют и элементы физической дистрибьюции и маркетинговой и по разным категориям товара нужно по существу применять различные  подходы и действия от классического категорийного менеджмента до «тупого» требования наличия всех товаров требуемому рынку (есть так называемый обязательный список, за отсутствие товаров из которого аптека штрафуется)
    Работу категорийных менеджеров в фармацевтическом ритейле можно разделить на три блока:
    ---- Работу с категориями лекарственных средств, предметов медицинского назначения и прочими товарами, которые всегда наполняли полки аптеки (далее «классический товар»).
    ---- Работу с категориями - БАД, косметика и прочими относительно «новыми категориями».
    ---- Работу по оказанию услуг производителям лекарственных средства и другого «классического товара».
    Это разделение не формальное, а смысловое – на разных участках требуются разные навыки и знания, работа не похожа на другую  и KPI совершенно разные.
    Сразу скажем, что некоторые положения, рассматриваемые далее, мы будем рассматривать намеренно утрированно, чтобы выделить основное в работе и ее оценке.
    Блок работы с «классическим ассортиментом» - лекарствами можно разделить на следующие блоки:
    ---- Формирование ассортиментной матрицы.
    ---- Обеспечение бездефектурного наличия и оптимизации товарного запаса.
    ---- Работа с неликвидами и группами риска.
    ---- Работа с новым ассортиментом, доля которого мала по сравнению с основной матрицей.
    ---- Минимизация закупочных цен (поставки «классического ассортимента» ведутся в основном через дистрибьюторов).
    Я боюсь обидеть сотрудников, занимающихся этой категорией, но скажу, что роль знания лекарственных средств  в  работе минимальна, если вообще необходима.
    Объясним, что такое классический ассортимент. Российский фармацевтический рынок во многом это рынок  бренд – дженериков (Джене́рик  это непатентованный лекарственный препарат, являющийся воспроизведением оригинального препарата, на действующее вещество которого истёк срок патентной защиты). Т.е. если человек привык пить от давления препарат Энап (производство  KRKA), то он не только не будет пить препарат другого названия. Итого на рынке 75 препаратов с одинаковым действием и с ценам отличающимися в десятки раз.

     

    Доля в продажах в деньгах

    доля продажи в Упаковках

    ЭНАП-H ТАБЛЕТКИ 10 МГ+25 МГ N20

    20,4%

    8,8%

    ЭНАП ТАБЛЕТКИ 10 МГ N20

    19,2%

    11,6%

    ЭНАЛАПРИЛ ТАБЛЕТКИ 10 МГ N20

    12,2%

    10,9%

    ЭНАП-HL ТАБЛЕТКИ 10 МГ+12.5 МГ N20

    9,2%

    4,6%

    БЕРЛИПРИЛ 10 ТАБЛЕТКИ 10 МГ N30

    8,1%

    3,6%

    РЕНИТЕК ТАБЛЕТКИ 10 МГ N14

    6,2%

    4,3%

    ЭНАМ ТАБЛЕТКИ 10 МГ N20

    3,7%

    3,4%

    ЭНАЛАПРИЛ ТАБЛЕТКИ 10 МГ N20

    3,0%

    18,6%

    ЭНАЛАПРИЛ ГЕКСАЛ ТАБЛЕТКИ 10 МГ N20

    3,0%

    2,2%

    РЕНИПРИЛ ГТ ТАБЛЕТКИ 10 МГ+12.5 МГ N20

    2,4%

    1,8%

    ЭНАЛАПРИЛ ТАБЛЕТКИ 10 МГ N20

    2,3%

    2,9%

    ЭНАЛАПРИЛ-АКРИ ТАБЛЕТКИ 10 МГ N20

    1,2%

    4,9%

    ЭДНИТ ТАБЛЕТКИ 10 МГ N20

    1,0%

    0,7%

    ЭНАЛАПРИЛ-ФПО ТАБЛЕТКИ 10 МГ N20

    1,0%

    2,0%

    РЕНИПРИЛ ТАБЛЕТКИ 10 МГ N20

    1,0%

    1,4%

    ЭНАЛАПРИЛ ТАБЛЕТКИ 10 МГ N20

    0,7%

    3,9%

    Примечание - Джене́рик (генерик, женерик, генерический препарат; Generic) — это непатентованный лекарственный препарат, являющийся воспроизведением оригинального препарата, на действующее вещество которого истёк срок защиты. Исходный для всех энаприлилов препарат ренитек – занимающий 6-е место по продаваемости.
    Этим рынок отличается, допустим, от рынка торгового оборудования, где не всегда, но обычно можно убедить взять холодильный прилавок одного производителя, а не другого.
    Это свойство рынка транслируется и на дистрибьюцию – дистрибьютор должен обеспечить именно те товары, которые нужны аптекам именно в тех дозировках, которые нужны аптеке.
    Это вообще свойство физической дистрибьюции – когда мы удовлетворяем имеющийся спрос и в незначительной мере влияем на него, а маркетинговой – когда мы создаем и спрос (большинство видов дистрибьюции являются комбинацией физической и маркетинговой дистрибьюции).
    Для аптек принцип физической дистрибьюции выполнятся только частично, о чем мы поговорим далее.
    Сейчас же вернемся к работе с «основным ассортиментом» - лекарствами.
    Главное это умение работать с большими массивами информации и умение оценить свои действия в цифрах, т.е. «причинно-следственная связь».
    Ассортиментная матрица аптеки по лекарственным средствам должна составляться по аптекам  по принципу:

                                      Все что продается
                                      -
                                      XYZ анализ (Z часть)
                                      -
                                      ABC  анализ(С часть)
                                      +
                                      Ручной анализ дорогих
                                      +
                                      Новинки
                                      +
                                      Товары, которые должны быть в рамках соглашений с производителями

     

    Конечно, к описанному выше алгоритму добавляется:
    ---- Сверка ассортиментной матрицы с данными аналитических агентств по продажам товара в России целиком.
    ---- Сверка с информацией производителей, а, в прочем, и дистрибьюторов  о рейтинге препаратов  и их продажах.
    ---- Учет медиапланов производителей.
    ---- Обратная связь с заведующими аптек для учета их взгляда на спрос.
    ---- И ряд других действий, все из которых требуют,  в первую очередь,  аналитических способностей и умение работать с большими массивами информации.

    Таким образом, работа по ассортименту, составляющему от  75 до 85% оборота аптеки  это логистическая и аналитическая работа в основном.
    Основной принцип с лекарственным ассортиментом – в аптеке должно быть все, что нужно покупателю, но при этом экономически не убыточно аптеке. Основное отличие от сетей FMCGили, например,  сетей одежды, в том, что для  покупателя Но-шпы и Дратоверина  они  не только не являются подобными товарами, но и даже не входят в одну категорию. Покупатель приходит в аптеку именно  за Но-шпой или Дратоверином.
    Конечно,  это утверждение верно «в целом» - и в категории лекарственных препаратов  есть ситуации, где нужно применить классические требования категорийного менеджмента. Например,  (рис. 2) «порошки от простуды для  горячего питья» представлены на рынке более чем 100 разными SKU (рис. 2а) и десятком торговых марок (рис. 2б). Иметь их все не обязательно и,  более того,  в рамках одной торговой марки их десяток «с разным вкусом», и  заполнять полки  всеми  одновременно нет необходимости, даже если речь идет о самых популярных и продвигаемых марках. Покупатель или пришел купить «горячее питье»,  или купить Терафлю.  
     

    а                                                                                                                          б
    Рис. 2. Препараты подкатегории «горячее питье от простуды», сортировка по уменьшению объема продаж (а). Основные торговые марки подкатегории (б). При анализе использованы данные ФармЭксперта.
    Другой более яркий пример это Гематоген.   Гематогенов  на рынке около 200 SKU. А аптеке реально нужно 4-5 SKU. Здесь покупатель обычно не выделяет даже торговую марку(рис. 3). 
     

    а                 б
    Рис. 3. Препараты подкатегории «Гематогены», сортировка по уменьшению объема продаж (а). Основные торговые марки подкатегории (б). При анализе использованы данные ФЭ.
    Но эти примеры, скорее исключения, чем правила.
    Конечно это не вся творческая часть работы категорийного менеджера. Очень важен вопрос допродаж. Рассмотрим вопрос допродаж  по тарапевтической цепочке, нозологиям и допродажи «по сегментам». Напомним – допродажа это выделения товаров или групп товаров которые более или менее легко «рекомендуются» покупателю, за счет допродаж увеличивается средний чек, при четком определении что такое товар для допродажи мы имеем возможность проверить активность продавцов по работе с покупателем.

    Терапевтическая цепочка.

    Допродажи  по терапевтической цепочке  хороши тем, что  не противоречат социальным нормам провизоров и фармацевтов. (Кроме обычного для любого ритейла сопротивления активным продажам, на фармацевтическом рынке есть еще одно возражение продавцов –« Мы не магазин, мы социальный объект»). Нужно выбрать нозологии действительно актуальные для покупателя. Что,   впрочем,  сделать непросто, кроме как со случаем заезженного примера антибиотик + антигистаминные + пробиотик + витамины (врач достаточно часто забывает про необходимость выписать все четыре элемента цепочки, а занимаясь самолечением покупатель и не знаект что после антибиотика нужны пробиотики).  Причем,  тарапевтическая цепочка тут возможно уникальное сочетание социальной ответственности и бизнес требований. Действительно врач, прописав антибиотик, наверняка рекомендовал остальные препараты. И это надо напомнить. Если же покупатель не ходил к врачу, а покупает «так,  как в прошлый раз ему прописывали», то,  тем более,  нужно напомнить.
    Таких примеров множество и их список должен быть формализован и активно использоваться в работе заведующими.
    Это,  на первый взгляд,  кажется очевидным,  и многие считают, что большинство первостольников так и делает. К сожалению,  это только ощущение.
    IT анализ обычно показывает отсутствие корреляции в продажах лидеров цепочки (рис. 4), при этом, только в классическом примере – антибиотике,  можно встретить следы какой- то корреляции между сопутствующим товаром и базовым,  а  по более сложным цепочкам корреляция отсутствует вообще. 
      

    Рис. 4. Отчет «сопутствующие» товары, показывающие, в каком проценте чеков встречается тот или иной сопутствующий товар.
    Заметим, что результат деятельности проверяется четко в цифровых показателях. Отчет, приведенный на рис. 4 можно построить не в терминах препарата, а в терминах категорий и подкатегорий. Тут нужно подчеркнуть, почему в терминах категорий, а не фармацевтических групп. Это не всегда совпадает.
     Посмотрим простой пример: с точки зрения потребителя Арбидол, Амиксин… это препараты от гриппа, а Ацикловир,  который с точки зрения фармацевтических групп,  тоже антивирусный препарат,  относится к другой категории, поскольку для населения это «от герпеса», а сами понимаете герпес и грипп, ну существенно разные болезни.
    При этом  при беседе с покупателем не надо спрашивать «А витамины не нужно?» (я специально утрирую), а «приносить» вместе с Флемоксином (антибиотик) ещё и Линекс (пробиотик для компенсации негативного воздействия антибиотиков на флору желудка),  и витамин. Вероятность покупки  больше и социальная функция выполнена. Конечно,  если не купили,  «допродажу» придется нести обратно, поэтому рекомендуется ограниченный набор товаров для допродажи  иметь вблизи рабочего места первостольника.
    Предлагаемые при таком подходе препараты  должны быть наиболее известные в своих категориях. Что очень важно,  покупатель данный подход воспринимает как сервис, впрочем, это и есть сервис и забота о здоровье покупателя.
    В зале разумно разместить и стенд «рекомендации провизора» с  рекомендациями,  что нужно докупать при тех или иных болезнях (но помним о запрете рекламы RX). При гриппе – покупайте Арбидол для профилактики, «если вам выписали антибиотик…». Конечно не в терминах лозунгов, а в терминах объяснения,  почему это необходимо для здоровья.
    И это все должен обеспечить категорийный менеджер.
    Рекомендации по нозологиям не менее важный вопрос. Хотя в последние годы простые вопросы покупателя «От кашля что есть?» уменьшились, в некоторых регионах  таких посетителей  20%.
    Должен быть подготовлен список «типовых нозологий», но не в терминах официальных нозологий, а в терминах «покупательских»: от «кашля», от «герпеса на губах». Для бизнеса   очень важно, что мы предлагаем.  В данной ситуации покупатель не знает цены, и нет ничего зазорного, выделить для всех основных «потребительских» нозологий по 2 препарата и установить на них маржу на 10% выше среднего. 
    Результативность также проверяется легко в цифрах. Выбранные препараты должны иметь существенно большие продажи, чем остальные препараты для лечения «кашля».
    2 препарата из подкатегории могут иметь среднюю узнаваемость, но должны быть из разных ценовых категорий. Один из верхней части средней ценовой категории, другой из нижней. Показывать нужно оба – должен быть выбор по цене. На вопрос о разнице нужно честно отвечать  что-то типа:  «это западная компания производитель» или «производитель Восточной Европы»…
    Допродажи по сегментам это отдельный, третий сегмент деятельности категорийного менежмента.
    Это чистый бизнес. Цель сделать допродажи товаров, которые покупатель не хотел брать, но внутренне готов был купить. Это действие обычно вызывает сопротивление как первостольников, так и заведующих. Аргументы, почему это нельзя делать обычно следующие: «Аптека социальная организация»; «У нас бедный район» и т.д. Причин сопротивления две:
    ---- Обычно для допродаж выбирается что-нибудь дорогое или оплаченное производителем и неизвестное на данный момент покупателю.
    ---- Предложить что-либо не так просто. Если постоять  в аптеках, то можно видеть, как консультант подходит к покупателю, осматривающему зубные щетки «Чем могу помочь?». А покупатель обычно или говорит « нет»  или выбегает из аптеки. (Консультант, его навыки и на что должны быть направлены усилия консультанта,  не входят в данную тему).
    Но вернемся к допродажам. Нужно отсегментировать покупателей на 4-5 сегментов по узнаваемым и понятным первостольникам критериям.
    Например,  «женщина с ребенком», «женщина до 35 без ребенка (с собой)» и т.д. Для каждого сегмента на неделю составляется товар дня. Это тот товар, который первостольник должен предложить при покупке. Не забыв при этом  предложении держать препарат в руках (для чего эти препараты должны быть в доступности «руки» от первостольника). Препараты нужно выбирать из числа наиболее известных  (что не всегда совпадает с наиболее продаваемыми), средней ценовой категории, может даже на границе низшей цены со средней, т.е. препараты, которые легко продать. Это должны быть препараты, которые действительно нужны покупателю или,  вернее,  все равно рано или поздно будут использованы.
    Витамины, детские витамины, Арбидол для профилактики  и многое другое входят в этот список. Надо отметить, что список составляется во многом интуитивно и верность выбора можно проверить только на практике. Поэтому,  при  составлении списка нужно обязательно собирать предложения от заведующих.
    По препаратам списка составляется краткая речь,  что должен говорить первостольник. Для составления этого сообщения тоже лучше обращаться за консультациями к заведующим.

    Списки меняются еженедельно.
    Критерий эффективности – число чеков,  содержащих препарат недели. Должно быть не менее  чем в каждом пятом чеке. Конечно, это не достигается сразу. Сначала это каждый двадцатый, потом каждый двенадцатый, потом восьмой…

    Дефектура(outofstock) и работа с ней.
    Другие обязанности категорийного менеджера,  отвечающего за категорию лекарственных средств,  тоже,  в основном,  связаны с логистикой и аналитикой.
    Объясним что такое дефектура. Дефектура (лат. defectus — убывание, недостаток) – термин применяемый в некоторых бизнесах, прежде всего фармации для описания отсутствие необходимого товара. Эквивалент международногоout-of-stock.
    Работа с дефектурой -  это работа с массивами информации, это работа с компьютером. 
    Дефектуру меряем не в SKU, дефектура  это  доля отсутствующих сейчас товаров в «среднемесячном» денежном объеме продаж аптеки. Эта величина характеризует недополученный оборот при прочих равных условиях: ценах, отношений с поставщиками, сервисе.
    Как ни странно, обычно трудно разобраться, почему дефектура в сети всегда отличается  по разным аптекам, и принять меры для минимизации дефектуры по каждой аптеке (рис. 5). Но это и есть работа категорийного менеджера.
     

    Рис. 5. Сравнительный анализ дефектуры между аптеками сети.

    Рис. 6. Сравнительный анализ уровня товарного запаса между аптеками сети.

    Оптимизация товарного запаса по каждой аптеке тоже, прежде всего, требует аналитических способностей (рис. 6). Тут  надо понять, почему при одинаковой программе заказа,   товарный запас отличается часто в два раза (заметим, что типичные причины  в рассказах типа «много малопродаваемых», «при малом обороте…»), конечно верны, но при внимательном рассмотрении оказываются несущественными.
    Эта работа включает в себя много элементов:
    ---- Проверка, какие параметры Максимального товарного запаса и Резервного товарного запаса участвуют в расчетах.
    ---- По каким интервалам времени программа считает скорость продаж и что она делает, если товара не было часть времени. Что программа делает «с разовыми всплесками» продаж.
    ---- Проверка,  как программа проверяет отсутствие задвоенных приходов от поставщиков
    ---- Проверка, какой товарный запас стал по препарату defacto на момент прихода товара, и как это соответствует параметру Максимального товарного запаса.
    ---- Есть ли заказы при отсутствии продаж.
    ---- Какие препараты запрещены к закупке (выведены из ассортимента) и работает ли блокировка возможности заказа этих товаров заведующей аптекой.
    ---- Насколько верно программа поддерживает товарный запас препаратов, которые должны быть постоянно в наличии в рамках соглашения с производителями.
    ---- И многое другое.

    Работа с неликвидами

    Работа с неликвидами тоже связана с обработкой больших массивов информации:
    ---- Выделение неликвидов.
    ---- Перераспределение их между аптеками сети (туда где продется).
    ---- Их возврат поставщикам или производителям.
    ---- Уценка, если остальные меры не срабатывают.
    При этом  причинно - следственная связь в голове сотрудника является не менее важной, чем умение работать с цифрами.
     Причинно - следственная связь заключается в принятии решения и проверке результатов исполнения. Если все «ОК», то цикл закончился. Если успеха требуемого не достиг, то меняешь действия.
    Прочие требования к сотруднику,  отвечающему  за данные функции, по существу есть функции логиста, и  тоже связаны с большими массивами информации. Тут и цены госреестра, разрешенные наценки, отслеживание забракованных серий и различные решения регулирующих органов по введению ограничений на те, или иные препараты и т.д.

    KPI сотрудника, отвечающего за «классический ассортимент» следующий:
    ---- Уровень дефектуры в целом по сети и по каждой аптеке.
    ---- Оборачиваемость товарного запаса в целом по сети и по аптекам.
    ---- Уровень сверхнормативов в целом по сети и по аптекам.
    ---- Размер списаний.

    К сожалению, минимизацию закупочных цен включить  в KPI конечно можно, но проверить выполнение этого требования не так уж просто.
    Требования к категорийному менеджеру или сотруднику отдела закупок, или маркетинга, занимающегося категориями БАД, косметикой и прочими,  не «классическими категориями»,   в большой степени противоположны  описанным выше и совпадает с классическим категорийным менеджментом.
    Конечно, компьютер тоже играет какую-то роль в работе и этого сотрудника, т.к. и в этой категории есть неликвиды и потребность в перераспределении товара. Заказы на товар тоже нужно делать (хотя может быть и разумно отдать сотруднику, выполняющему функции описанные выше).
    Основная задача здесь это рост доли категории во всех аптеках.

    При анализе категорий нужно обязательно делать сравнительный анализ долей категорий в аптеках сети.  Как,  например, показано на рисунках 7а и 7б. Конечно,  первый ответ на этот вопрос у категорийщиков - это «районы разные». Тут спорить нельзя – такое, несомненно,  бывает. Хотя,  как мы видим из рисунка 7б,  в одной и той же аптеке при одинаковой доле лечебной косметики, доля  косметики варьируется в 2-3 раза,

    При внимательном рассмотрении оказывается,  что там, где доля выше – более активное участие в акциях и лучше выкладка, там,  где маленькая   - наоборот. Бесспорно,  одинаковых результатов  в разных аптеках быть не может. Кто-то всегда лучше,  кто-то хуже. Но разница  в 2 раза – это значит, есть большой резерв у тех,  кто и участия в акциях не принимает,  и выкладкой лучше занимается. И нужно не списывать разницу на субъективные и объективные факторы, а выделить успех и развивать его. 
     
    а                                                                                                                             б
    Рис. 7. Доли категории БАД (а) и косметика в аптечной сети (б) (пример).
    Какой резерв развития «неклассического товара»? Тут,  конечно,  сложно оценить со стороны, все ли сделано. И аптеки находятся в разных местах и, … в общем, множество причин. Доля действительно разная. На рисунке 8  приведена суммарная доля «нелекарственных категорий» по 500 субъектам рынка. Видно, что разброс от 5 до 30% и этот  разброс одинаковый в разных регионах (данные на начало 2011 года, имеющиеся у автора).

    Рис. 8. Доля товаров с НДС 18%. Выборка в анализе 500 аптек, в 8 регионах.
    Работа категорийного менеджера или сотрудника отдела закупок занимающегося этой категорией,  заключается в поиске путей увеличения доли категории и реализации их.
    Сотрудник изучает действия конкурентов по выкладке и ассортименту, действия сетей FMCG по позиционированию товара. Ищет новых поставщиков и организует совместную работу с поставщиками, имеющимися у сетей.
    Можно сказать, что на 80% работа этого менеджера это креатив, или поиск «этого креатива».
    Кроме, конечно жесткого правила, что наиболее продаваемые товары должны быть обязательно.

    В таблице приведены первые по продажам товары составляющие существенную часть рынка в неклассической части (НДС18) ассортимента аптечной сети.

    Требования креатива не противоречат тому, что в целом ряде процессов должен соблюдаться технологический процесс.
    Например, в контроле, какие товары расположены в зоне импульсных продаж. Здесь особую роль играют «горячий проход» и прикассовая зона.
    Почему именно «проход» понятно - в аптеке достичь столь популярного в сетях FMCG и других сетях «золотого треугольника»  обычно невозможно, кроме,  конечно,  редчайших случаев «больших» аптек.
    Поэтому,  как правило, говорят о «горячем проходе»  или проходах, в которых посетители должны совершить «импульсные» покупки. Конечно, мы излагаем материал намеренно утрированно просто. Речь идет не о том, как расположить кассы и товары открытой выкладки в аптеке, в этом есть много специалистов, а речь пойдет о численных критериях успеха.
    Критерий - увеличение со временем продаж с полок  этих  «горячих проходов» при смене ассортимента.
    Для этого в базах учета товар должен быть закреплен за полкой, т.е., нужно знать,  где какой товар находится.
    Конечно,  в наиболее продвинутых сетях, где централизованно определяется,  где и что лежит, вам  улыбнутся на такое утверждение. Однако в большинстве сетей планограмма составляется на этапе пуска аптеки  в терминах «продукты гигиены на среднем стеллаже».
    Но,  чтобы чем-то управлять, надо это что-то измерить. И для «горячего прохода» надо вводить адресное хранение – соответствие в системе учета «товар – полка». Возможно,  при этом,  оставляя заведующему разумную свободу в перестановке товара. Адресное хранение необходимо,  чтобы можно было убедиться, увеличиваются ли продажи товара в «горячем проходе» (и прикассовой зоне). А так же сравнить продаваемость товаров, находящихся на полках между собой, перенося «хвосты» (если это не противоречит принципу выкладки полной линейки) в другие зоны.
    Рекомендуется раз в месяц или 2 раза в квартал, ранжировать товары «горячего прохода» по уменьшению объема продаж (или валового дохода) с упаковки или с площади, занимаемой товаром, и удалять из прохода 10-15 % наименее эффективных товаров,  заменяя  их другими, которые, по мнению маркетолога,  более эффективны.
    Такой подход может вызвать осуждение как механистический, однако, это не так. Такой подход позволяет не забыть, что главная цель любой коммерческой организации - это прибыль и главный критерий работы маркетолога – увеличение продаж категории в целом, а при формировании «горячего прохода» – увеличение его продаж.
    Таким образом, основное требование к маркетологу или категорийному менеджеру,  отвечающему  за  «неклассические категории» это:
    ---- «Понимание» рынка и его тенденций и изменений.
    ---- Навыки в переговорном процессе.
    ---- Поиск новых решений, привлечение покупателей к своим категориям, включая собственные акции и акции совместные с производителями.
    KPI сотрудника отвечающего за не «классические категории» это:
    Рост доли своих категорий при соблюдении нормативов на неликвиды. Рост не только в целом по сети, но и по всем аптекам, где это возможно.