Бизнес - консультант и кризис менеджер

Кейс Коммерческая политика 3PL оператора

    Документ является собственностью ЗАО «3PL оператор» и носит конфиденциальный характер. Содержание данного документа не может воспроизводиться целиком или по частям, либо передаваться третьим лицам, не являющимися сотрудниками предприятия, без предварительного согласования с Представителем Руководства по Качеству

    № п/п    Содержание
    1.           Назначение
    2.           Ответственность
    3.           Термины, сокращения, условные обозначения
    4.           Нормативные  ссылки
    5            Кто продает. Команда продаж
    5. 1        Отдел продаж
    5.2         Отдел по работе с ключевыми клиентами
    5.3         Участие директоров макрорегионов и руководителей направлений деятельности в продажах
    5.4         Взаимодействие Операционного департамента с клиентами
    6            Кому продаем. Портрет целевого клиента
    6.1         Целевыми клиентами Общества являются:
    6.2         Сегментация клиентов
    7            Что продаем. Продукты ЗАО «3PL оператор»
    8            Позиционирование Компании и услуг. Конкурентные преимущества Компании
    9            Как продаем. Цикл и каналы продаж
    9.1         Цикл продаж
    9.2         Каналы продаж.
    10          Где продаем. Отрасли и регионы
    10.1       Отраслевой аспект. Приоритетные клиентские отрасли
    10.2       Региональный аспект. Приоритетные регионы
    11          Ценовая политика
    11.2       Базовая матрица маржинальности
    11.3       Матрица скидок /наценок по отношению к базовой матрице маржинальности
    12          Хранение
    13          Перечень записей по процессу
    14          Лист ознакомления

    . 1 Назначение
    Настоящий документ предназначен для установления главных принципов в области продажи услуг клиентам в ЗАО «3PL оператор» (далее «Общество»).

    .2 Ответственность

    Ответственность за соблюдение требований данного документа возложена на:
    ------- Коммерческого директора;
    ------- Руководителей направлений деятельности;
    ------- Директора по региональным продажам;
    ------- Директора по продажам;
    ------- Директоров региональных филиалов;
    ------- Коммерческих директоров региональных филиалов;
    ------- Директора по работе с ключевыми клиентами;
    ------- Руководителя группы по работе с клиентами;
    ------- Руководителя отдела по привлечению клиентов;
    ------- Менеджеров по работе с ключевыми клиентами;
    ------- Работников отдела продаж;
    ------- Специалистов по работе с клиентами;
    ------- Работников отдела по привлечению клиентов.

    .3 Термины, сокращения, условные обозначения
    Отсутствуют.

    . 4 Нормативные ссылки
    Отсутствуют.

    .5 Кто продает. Команда продаж.

    . 5.1 Отдел продаж.
    К ответственности Отдела продаж относится:
    ------- - привлечение в компанию новых клиентов;
    ------- - работа с новыми клиентами на протяжение первых трех месяцев работы;
    ------- - работа с проектными клиентами – проекты, классификационные решения;
    ------- - исполнение бюджета новых продаж.
    Новые продажи делятся на 2 типа – продажи новым клиентам (п. 5.1.) и продажи новых сервисов существующим клиентам (п. 5.2).
    К новым клиентам относятся клиенты:
    а) никогда ранее не работавшие с Обществом; 
    б) не работающие с Обществом на протяжение последних 12 месяцев
    Основные Ключевые Показатели Эффективности (КПЭ):
    ------- - GM от новых продаж;
    --------  Sales от новых продаж;
    ------- - отсутствие просроченной дебиторской задолженности.
    Отдел продаж разделяется на:
    ------- - Отдел московских продаж – отвечает за работу с теми клиентами, у которых центр принятия решения находится в Москве
    ------- - Отдел региональных продаж - отвечает за работу с теми клиентами, у которых центр принятия решения находится в соответствующем регионе

    По истечению первых 3-х месяцев работы с клиентом, клиент должен передаваться для дальнейшей работы:
    ------- - либо в отдел по работе с Ключевыми Клиентами (в случае если клиент соответствует уровню, при котором выделяется КАМ);
    ------- - либо в соответствующий отдел Операционного департамента, где клиенту выделяется персональный менеджер по соответствующему сервису.
    Клиент должен передаваться специальной форме (Приложение к Политике). В случае наличия нерешенных с клиентом вопросов на момент передачи (наличие просроченной дебиторской задолженности и пр.), клиент тем не менее передается, при этом сотрудник, передающий данного клиента (работник отдела продаж, КАМ или персональный менеджер) должен закрыть неразрешенные вопросы в течение 1 месяца с момента передачи данного клиента.

    . 5.2 Отдел по работе с Ключевыми Клиентами
    Зона ответственности отдела по работе с Ключевыми Клиентами – обслуживание и развитие Ключевых Клиентов. Основные Ключевые Показатели Эффективности (КПЭ):
    ------- - маржинальность клиентов;
    ------- - развитие клиентов – продажи новых сервисов, которыми данный клиент не пользовался ранее (или не пользовался в течение последних 12-ти месяцев);
    ------- - удовлетворенность клиентов – измеряется в соответствии принятой в компании методикой Индекса Удовлетворенности Клиентов (ИУК);
    ------- - дебиторская задолженность;
    ------- - исполнение бюджета по существующим клиентам.
    Отдел по работе с Ключевыми Клиентами состоит из команды КАМов (менеджеров по работе  с ключевыми клиентами) и Директор по развитию ключевых клиентов.
    За каждым из КАМов закрепляется портфель из ключевых клиентов (4-10 клиентов), задачи по каждому из которых определяются как:
    а) рост GM;
    б) размер GM от продажи новых сервисов;
    в) уровень ИУК;
    г) дебиторская задолженность;
    д) составление и ведение плана развития клиента (account plan);
    е) согласовывать с клиентом достигнутый уровень КПЭ – ключевых показателей эффективности. (КАМ формирует и согласовывает с клиентом перечень ключевых показателей эффективности и способ их измерения).
    ж) КАМ согласовывает объемы/прогнозы операций с клиентом и подтверждает выполнимость с отделом операций
    . 5.3 Участие директоров макрорегионов и руководителей направлений деятельности в продажах
    Директора макрорегионов активно участвуют в процессе продаж, инвестируя в процесс продаж 50% своего рабочего времени.
    Руководители направлений деятельности (вертикальные лидеры) активно участвуют в продажах, инвестируя в это от 20% до 50% своего рабочего времени.
    В любом случае, если на встречу с клиентом направляется директор макрорегиона/руководитель направления, сотрудники коммерческого департаменты должны быть участвовать на этой встрече.
    В случае, если сотрудник регионального офиса взаимодействует с одним из ключевых клиентов, соответствующий КАМ должен быть проинформирован.

    . 5.4 Взаимодействие Операционного департамента с клиентами
    ------- - организация ежедневной коммуникации по оперативным вопросам (day-to-day operations);
    ------- - ответы за запросы котировок сотрудникам Коммерческого департамента. Операционный отдел формирует  себестоимость в соответствии с запрашиваемой структурой ставок. Коммерческий департамент формирует ставки для клиента в соответствии с Коммерческой политикой Общества.
    Окончательные ставки перед отправкой их клиенту должны быть согласованы с соответствующим руководителем направления.
    ------- - совместное с Коммерческим департаментом участие в разработке стандартных операционных процедур (СОП) и КПЭ по новым и ключевым клиентам. СОП формирует операционный департамент, коммерческий департамент согласовывает СОП с клиентом. Окончательная версия СОП и KПЭ должна быть согласована с руководителем направления. Перед размещением договора на согласование, СОП должен быть согласован.
    ------- - в случае, если договор с клиентом включает штрафные санкции за несоблюдение уровня сервиса, такие штрафные санкции должны быть согласованы с финансовым директором.
    ------- - ведение клиентов категории С (сервис, информирование, контроль уровня дебиторской задолженности).

    .6 Кому продаем. Портрет целевого клиента.
    . 6.1 Целевыми клиентами Общества являются:

    ------- - Крупные клиенты с достаточно большим бюджетом по логистике – потенциал оказания услуг в течение ближайшего со стороны Компании на сумму более 5 млн руб в год.
    ------- - Компании–Бренды, являющиеся референсными.
    Помимо вышеуказанных принадлежностей к одной из категорий, Клиенты Общества должны удовлетворять следующим условиям:
    ------- Клиенты с потребностью в логистике по многим видам услуг.
    ------- Клиенты с потребностью в логистике в нескольких регионах.
    ------- Иностранные клиенты, клиенты, понимающие ценность аутсорсинга.
    ------- Готовые платить за комплексные решения, а не старающиеся экономить на каждом отдельно взятом участке.

    . 6.2 Сегментация клиентов
    . 6.2.1. Клиенты категории «А».

    Клиенты с выручкой (или с потенциалом выручки в течение ближайшего года) более 40 млн руб в год. (Для справки: на данный момент такие клиенты составляют ТОП-20 клиентов, формирующих 50% выручки Общества).
    Каждому из числа клиентов категории «А» прикрепляется Relationship Manager (RM) из числа высшего менеджмента Общества (например, Генеральный директор, либо Директор по операциям, либо Коммерческий Директор, либо Директор по Продажам).
    Обязанность RM’а состоит в проведении коммуникаций с клиентом на высшем уровне и в отслеживании развития взаимоотношений и бизнеса.
    RM коммуницирует с клиентом категории «А» не менее 1 раза в 3 месяца.
    Помимо этого, для каждого клиента категории «А» должен быть выделен КАМ (Key Account Manager).
    Задача КАМ заключается в следующем:
    ------- - отслеживание GM по клиенту;
    ------- - развитие бизнеса – увеличение бизнеса по существующим услугам и развитие новых услуг;
    ------- - поддержание уровня КПЭ и удовлетворенности клиента;
    ------- - управление дебиторской задолженностью.
    КАМ должен встречаться с клиентом категории «А», закрепленным за ним, минимум 2 раза в месяц.
    Клиенты категории «А» имеют специальный договор (по форме клиента), специализированные  ИТ-решения, специализированные кредитные условия.

    . 6.2.2. Клиенты категории «В»
    Клиенты категории «В» – это клиенты с выручкой (или с потенциалом выручки в течение ближайшего года) более 5 млн руб в год. (Для справки: на данный момент Клиенты категории «В» вместе с клиентами категории «А» формируют 85% выручки Общества)
    Для каждого клиента категории «В» выделяется КАМ.
    Задача КАМ заключается в следующем:
    ------- - отслеживание GM по клиенту
    ------- - развитие бизнеса – увеличение бизнеса по существующим услугам и развитие новых услуг;
    ------- - поддержание уровня КПЭ и удовлетворенности клиента;
    ------- - управление дебиторской задолженностью
    КАМ должен встречаться с клиентами категории «В» минимум 1 раз в месяц.
    Клиенты категории «В» имеют специальный договор (по форме клиента), специализированные  ИТ-решения, специализированные кредитные условия.

    . 6.2.3 Клиенты категории «С»
    Клиенты категории «С» - это клиенты с выручкой менее 5 млн руб в год, потенциал развития которых ограничен 5 млн руб в год, при этом они не являются брендовыми клиентами, которые могут служить референсными для своей отрасли.
    Этим клиентам не выделяется КАМ. В соответствующем отделе операционного департамента (в зависимости от региона и услуги) клиенту данной категории выделяется персональный менеджер, отвечающий за сервис данному клиенту.
    Клиенты категории «С» имеют стандартный договор по форме Общества, с условиями работы по 100% предоплате, стандартные ИТ-решения без кастомизации под клиента (индивидуально по клиенту категории «С» может быть принято решение о кастомизации ИТ-решения  за дополнительную плату).

    .7 Что продаем. Продукты ЗАО «3PL оператор»
    Список услуг, оказываемых Обществом:
    ------- Мультимодальные перевозки (MMO);
    ------- Авиа перевозки (Air);
    ------- Проектная логистика (Projects)
    ------- Автомобильные перевозки целыми транспортными средствами (FLT);
    ------- Перевозки сборных грузов (LTL);
    ------- Складская логистика (Warehouse);
    ------- Таможенная логистика (Customs);
    ------- Классификационные решения (Class Decisions);
    ------- Выставочная логистика (Expo) и event-логистика.
    Имея широкий список сервисов, Общество стремится продавать не отдельные виды услуг, а логистические решения, являющиеся комбинацией одного или нескольких видов услуг с продвинутыми ИТ-решениями и персональным отношением к потребностям клиента. Таким образом Общество дифференцируется от простой ценовой конкуренции в каждом из отдельных сервисов. Отсюда следует, что по каждой из услуг необходимы целевые пороги (минимальные лимиты) – Общество предоставляет услуги клиентам, в случае, если объем услуг выше определенного порога. Это позволяет производить селективный подход при работе с клиентами и предоставлять клиентам действительно конкурентные решения.
    При оказании услуг, Общество концентрируется на долгосрочных отношениях с потоковыми клиентами, придерживаясь следующих принципов:

    Контрактная логистика

    Warehouse, LTL, FTL, ММО, Air, Customs

    Только клиенты с постоянным сервисом, НЕ разовые клиенты.

    Транзакционная логистика

    ММО, Air, Customs

    Приоритет – клиенты с постоянным сервисом, допускаются клиенты с проектным характером, в случае, если объем услуг достаточный (см лимиты ниже)

    Проектная логистика

    Projects, Class Decisions, Expo

    Разовые клиенты, объем услуг должен быть не менее лимитов, установленных ниже.

    Минимальные лимиты по каждому из сервисов:
    Пороговые значения указаны по выручке клиента и могут быть взяты в качестве фактических значений или потенциально возможных в течение ближайшего года (для новых клиентов). Оценка потенциала должны быть одобрена Директором по продажам.

     

    Услуга

    Минимальный порог выручки от клиента в год

    Примечания

     

    MMO - Мультимодальные перевозки

     

    3 млн руб для Центра

    или

    - 1,5 млн руб для региона

    Клиенты с потребностями доставки «дверь-в-дверь», включая таможенное оформление.

    Клиенты с требованиями быстрого отклика по запросам (например трейдеры, дилеры техники и т.д.).

    Приоритетные клиентские отрасли: техника, оборудование, одежда, обувь, пищевые добавки, FMCG, ритейл, автозапчасти.

    Мы продаем услуги мультимодальных перевозок, если они включаются в себя не только, например, морской или железнодорожный фрахт, а также услуги, например, по портовому экспедированию или перегрузке на станции и доставке до получателя.

     

    Air - Авиа логистика

     

    Нет ограничения

    Клиенты с регулярными потоками
    (ежемесячно не менее 2-3 отправок) без ограничения по физическому объему.

    Импортеры / Экспортеры.

    Транзитные трузы.

    Приоритетные клиентские отрасли:
    фармацевтика, медицинское оборудование,
    запчасти для производства, автозапчасти,
    High Tech, электроника.

    Международные авиаперевозки в комплексе с таможенным оформлением.

    Местные авиаперевозки по нескольким направлениям с доставкой до двери.

     

    Customs – таможенная логистика

    - 0,3 млн руб в год для Центра

    или

    - 0,15 млн руб для регионов

    Потоковые клиенты с постоянным бизнесом.

    В случае разовых поставок минимальное количество ГТД – 5 шт.

    Приоритет:

    Клиенты с регулярными потоками
    (более 10 ГДТ в месяц).

    «Белые» документы.

    Клиенты с возможностью развития
    сервиса международной транспортировки.

    Приоритетные клиентские отрасли:
    автомобильный сектор, агрегаты, машины
    и оборудование, фармацевтика, FMCG,
    Ритейл, проектные перевозки

    Class Decisions – классификационные решения

    Т.к. бизнес является чаще всего разовым, ограничений по выручке с одного клиента нет.

    Маржинальность должна быть не менее 50%

    Приоритетными являются клиенты, которые одновременно с сервисом «классификационные решения» пользуются сервисами по транспортировке и таможенному оформлению

    FTL - Автомобильные перевозки целыми транспортными средствами

    1,5 млн руб в год для Центра

    или

    - 0,75 млн руб для регионов

    Клиенты с регулярными потоками  внутренний FTL (min 50 отгрузок/месс) и международный FTL (min 10 отгрузок/мес).

    Клиенты с требованием по уровню KПЭ и с требованием по информированию.

    Клиенты для которых важно, что оператор честно платит все налоги (НДС и пр.).

    Приоритетные клиентские отрасли: FMCG, Ритейл, автозапчасти, High-Tech.

    Международные FTL:

    Клиенты, которые готовы пользоваться нашими таможенными услугами.

    Внутренние FTL:

    Клиенты с потребностью в нескольких регионах.

    LTL – перевозки сборных грузов

     

    - 0,8 млн руб в год для Центра

    или

    - 0,3 млн руб для регионов

    Клиенты с регулярными отправками (каждую неделю).

    Клиенты с потребностью в нескольких регионах.

    Приоритетные клиентские отрасли: автозапчасти, POS материалы, косметика, одежда, обувь.

    Клиенты, которым необходим качественно организованный возврат документов.

    Warehouse – складская логистика

     

    - 2,5 млн руб в год

    или

    - 1,25 млн руб в год для регионов

    Приоритетными являются клиенты с большой долей складской обработки в услугах, с большим количеством операций с добавленной стоимостью (стикеровка, упаковка и пр).

    Клиенты с потребностью в сети складов.

    Клиенты с потенциалом развития других сервисов (LTL, FTL, Customs, Air …).

    Приоритетные клиентские отрасли:
    FMCG, Ритейл, автозапчасти, High-Tech, электроника и бытовая техника.

    Клиенты с большим складским оборотом (более 1/месяц), клиенты требующие дополнительные услуги (i.e. cross-docking, переупаковка, стикеровка …).

    Клиенты с высокими требования по ИТ (EDI, track&trace, web services).

    Клиенты имеющие опыт в складском аутсорсинге.

    На каждом складе доля одного клиента не должна превышать 25%, в обратном случае контракт с клиентом должен содержать фиксированный оплачиваемый минимальный объем услуг, а также договора с клиентом и с арендодателем должны иметь зеркальную структуру по срокам, расторжению, валюте, фиксации цены.

    Не допускаются клиенты со сроком обслуживания менее 1 года.

    Один из приоритетных вариантов работы со складскими клиентами – клиент арендует склад/владеет складом  самостоятельно, Общество оперирует на площадях клиента.

    Projects - Проектная логистика

    Выручка одного проекта не менее 0,5 млн руб.

    Приоритет:

    •  Клиенты, требующие комплексного решения по проектной перевозке.

    •  Строительство/переоборудование заводов, энергетические станции, разработка месторождений полезных ископаемых.

    •  Приоритетные клиентские отрасли: энергогенерация, хим. промышленность, нефть и газ, горнодобывающие компании и их сервисные компании.

           

    Если клиент превышает минимальное пороговое значение хотя бы по одному из сервисов, он является целевым клиентом для Общества.
    Если клиент не имеет объемов выше порогового значения хотя бы по донному из сервисов, он не является целевым клиентом Общества.
    По каждой из услуг Общества не должно быть клиентов с долей более 20% от общего объема бизнеса по услуге.
    В каждом из регионов не должно быть клиентов с долей более 20% от общего объема бизнеса региона.
    В случае, если обратная ситуация имеет место, соответствующий руководитель региона/ руководитель деятельности делает все возможное по привлечению дополнительных клиентов с целью «размыть» долю превалирующего клиента и уйти от зависимости.
    В случае, если клиент из категории «А» или «В» не попадает по какому либо из сервисов выше лимита, тем не менее такому клиенту могут быть оказаны услуги по данному сервису в соответствии с категорией клиента («А» или «В» соответственно).
    Клиент может не попадать в категорию «А» или «В» в соответствии с сегментацией раздела 6 данного документа, но попадать выше лимита по какому либо из сервисов по лимитам раздела 7. В таком случае, Общество обслуживает клиента по данной услуге, но КАМ не выделяется.

    . 8 Позиционирование Общества и услуг. Конкурентные преимущества
    Мы обладаем:
    а) широким спектром услуг (задействованы все услуги из 3PL, при этом наш портфель услуг сбалансирован — ни одна из услуг компании не превалирует над остальными)
    б) широкой географией — СНГ + другие страны.

    Мы находимся в России, знаем Россию — перевозчиков, таможенную структуру и власти, инфраструктуру. Мы хорошо знаем предмет — нам проще найти оптимальное решение.
    Наш Центральный офис находится в России, решения мы принимаем здесь — это дает нам необходимую гибкость и оперативность в принятии решений.
    В каждом из регионов, где мы предоставляем свои услуги, есть наши филиалы, наши сотрудники. Они осуществляют прямой контроль над качеством наших услуг.
    Широкая география — Ваша логистическая поддержка по всему миру.
    Полный спектр услуг — Ваш единый логистический партнер.
    Развитые IT решения — скорость и прозрачность процессов.
    Выделенный сотрудник для каждого клиента — наше персональное отношение.

    . 9 Как продаем. Цикл и каналы продаж
    . 9.1 Цикл продаж

    Функции  Pre-Sale:

    ------- Холодные звонки потенциальным клиентам, телефонная презентация услуг Общества.
    ------- Посещение профильных выставок, «холодные» контакты на выставках.
    ------- Обработка входящих звонков от потенциальных клиентов и интернет-запросов
    от потенциальных клиентов.
    Результат — назначение встреч с потенциальными клиентами. Далее потенциальный клиент передается в отдел продаж (московский или региональный).
    Функции отдела продаж (Sales):
    ------- Продажа услуг клиенту
    ------- Запрос котировок в операционном отделе, выработка тарифов
    ------- Согласование договора с клиентом, согласование СОП с операционным отделом и клиентом
    ------- Ведение клиента в течение первых 3-х месяцев работы клиента с Компанией
    Функции отдела КАМ:
    ------- отслеживание GM по клиенту
    ------- развитие бизнеса – увеличение бизнеса по существующим услугам и развитие новых услуг
    ------- согласование СОП с операционным отделом и клиентом
    ------- поддержка уровня КПЭ и удовлетворенности клиента
    ------- управление дебиторской задолженностью

    . 9.2. Каналы продаж.

    Цикл продаж, описанный выше (см.п.9.1).
    Персональные бизнес-контакты.
    Прямые встречи работников отдела продаж, KAM, коммерческих директоров региональных филиалов, представителей высшего руководства Общества.
    Профильные конференции и выставки.
    Отраслевые конференции и выставки.
    Коммуникации через Интернет.
    Коммуникации в печатной отраслевой прессе.
    Организация тематических форумов, конференций, круглых столов с клиентами (существующими и потенциальными).

    . 10 Где продаем. Отрасли и регионы
    . 10.1 Отраслевой аспект. Приоритетные клиентские отрасли

    Приоритетные отрасли определяются высшим руководством Общества.
    Для каждой из отраслей, входящих в число приоритетных, определяется Industry Leader, который является носителем компетенции по своей отрасли

    1st level

    2nd level

    2012

    2013

    2014

    2015

    2016

    Consumer goods

    White appliance (Electronical)

     

     

    х

    х

    х

    Consumer appliance (Electronical)

     

     

    х

    х

    х

    Computers and IT

    х

    х

         

    DIY

       

    х

    х

    х

    Wear, shoes

    х

    х

         

    Household chemicals

       

    х

    х

     

    Retailers

    Food

       

    х

    х

    х

    DIY

    х

    х

         

    Apparel, foot and wear, incl sportwear

    х

    х

         

    Automotive

    After sale Spare parts (Genuine and not)

    х

    х

    х

       

    Construction equipment

    х

    х

    х

    х

    х

    Industrial

    Oil and Gas

    х

    х

    х

    х

    х

    Energetics

    х

    х

    х

    х

    х

    Telecom

    х

    х

    х

    х

    х

     10.2Региональный аспект. Приоритетные регионы
    Москва
    С-Петербург, Дальний Восток
    Другие регионы России, Казахстан, Украина, дальнее зарубежье.

    .11 Ценовая политика
    . 11.1. Базовая матрица маржинальности

    Сервис

    Базовая целевая маржа (GM)

    Минимальная маржа (GM)

    Комментарии

    ММО

    14%

    10%

    Морской фрахт –

    Ж/д фрахт –

    Портовое экспедирование –

    Доставка до двери -

    Услуги по перегрузке –

    Хранение -

    Авиа

    20%

    16%

    Внутренний авиа фрахт –

    Международный авиа фрахт –

    Терминальная обработка –

    Доставка до двери -

    Проекты

    13%

    11%

     

    FTL

    14%

    10%

    Международные –

    Междугородные –

    Внутригородские -

    LTL

    30%

    20%

     

    Склад

    20%

    15%

    Хранение –

    Услуги по обработке –

    Дополнительные услуги - 

    Таможня

    60%

    40%

     

    Класс решения

    55%

    45%

     

    Выставочная логистика

    30%

    25%

     

    Указанные в значения маржинальности предполагают возможность отсрочки платежа не более чем 30 календарных дней. В случае предоставления отсрочки на больший срок, маржинальность по клиенту должна быть увеличена дополнительно на 0,07% за каждый календарный день отсрочки сверх 30 календарных дней.

     11.2 Матрица скидок /наценок по отношению к базовой матрице маржинальности

    Указаны отклонения от целевой маржинальности в %, но в любом случае GM не должна быть меньше минимального значения, указанного в таблице выше.

    Количество услуг** Категория клиента*

    1

    2

    3

    Более 3

    Клиенты категории А

    -2%

    -3%

    -4%

    -5%

    Клиенты категории В

    0%

    -1%

    -2%

    -3%

    Клиенты категории С

    +20%

    +15%

    +10%

    +10%

    Клиенты не относящиеся к целевым клиентам Общества

    +50%

    +20%

    +20%

    +20%

    *Категория клиента – в соответствии с классификацией раздела 7 настоящей Политики. Принимается во внимание не только имеющиеся объемы бизнеса с данным клиентом, но и ближайший потенциал (возможность развития в течение ближайшего года).
    ** Количество услуг, которые оказываются (либо будут оказываться с достаточной вероятностью в течение ближайшего года). Считаются только те услуги, по которым объем услуг выше порогового в соответствии с разделом 6 настоящей Политики.
    Авторизацию на отклонение от Коммерческой политики дает Генеральный Директор Общества.

    . 12 Хранение
                                   Оригинал настоящей Политики хранится в отделе развития и контроля качества бизнес-процессов.

    . 13 Перечень записей по процессу (управление записями)
    Отсутствуют.