Бизнес - консультант и кризис менеджер

Кейс Компания основанная в начале 90-х Пути к краху.

    Торгово-промышленная группа компаний "Группа" за 20 лет стала ведущим игроком на рынке света, отделочных строительных материалов  и ряды других продуктов. Успех группы - следствие импортозамещающей стратегии развития. Бизнес группы рос быстро, примерно на 30% в год. Производственная компания была дополнена сетью филиалов «Дистрибьютор», которая доносили товар до потребителя.
    При этом нужно понимать что на рынке стройматериалов, светильников, электрокабелей … идет соревнования: кто сделает дешевле, иногда даже в ущерб качеству. Для достижения ценовой конкурентоспособности используются металлы меньшей толщины (обычно утверждая что технологии применяемые позволяют сохранить качество), нестойкие краски …
    За 20 лет развития, по утверждению собственников у группы не было проектов, которые бы окупались за год или два. Все начинания затеваются с расчетом на долгосрочную перспективу. Каждые два года "Группа" удваивала мощности по выпуску всех типов продукции.  Заводы хотя и считались приемниками «старых» заводов, берущих свою историю с начала ХХ века, реально были построены с нуля.
    Не только производство, но и общая идеология Группы были сформулированы адекватно
    Стратегия компании:
    Сохранить позиции ведущего производителя по выбранным продуктовым линиям (список)
    Стратегия компании нацелена на долгосрочный рост бизнеса, внедрение инновационных технологий, расширение и укрепление дистрибьюторской сети, удовлетворение самых высоких требований наших Партнеров. 
    Цели компании:
    Увеличить доходы Партнеров по бизнесу и  компаний Группы;
    Построить клиентоориентированную дистрибьюторскую сеть, основанную на честном и взаимовыгодном сотрудничестве;
    Максимально загрузить производственные мощности;
    Сформировать позитивный имидж и выстроить доверительные отношения с Партнерами.

    Стратегические инициативы:
    Принята долгосрочная стратегия развития Группы  на 2012-2016гг., основным приоритетом компании является – качество производимой продукции;
    Стратегия развития производства Группы  направлена на операционное совершенствование (стратегия лидерства по издержкам);
    Основной задачей компании является производство и доставка продукции до потребителя с минимальными издержками при гарантированном качестве;
    Ориентация на клиента и повышение сервиса обслуживания.

    Кроме товаров собственного производства Группа дистриютирует продукцию почти всех крупнейших европейских компаний работающей в выбраннымГруппой секторе рынка.  Торговая деятельность компании Группы происходит преимущественно по трем ключевых направлениям 
    организация, стимулирование и развитие дилерской сети;
    расширение сети мелкооптовых торговли через магазины;
    увеличение филиальной сети по инвестиционно-привлекательным регионам.

    Несмотря на быстрый и уверенный рост, к 2007-2010 компания стала падать. Падали и обороты и доходность и генерация cashflow. Причем скорость падения была соизмерима со скоростью роста предыдущих лет – 25-30% в год.
    Ситуация стала отягощаться
    --- Падением качества.
    ---Падением дилерских продаж
    ---Прекращение обновления ассортимента
    ---Ослабление маркетинга.
    ---Текучкой  и ТОП менеджеров (раз а 9 месяц в среднем в течении 5 лет)
    ---Внутренней коррупцией
    ---Регулярными «Масками Шоу»
    ---И … наконец  рухнула крыша над складом с продукцией, что доброжелатели приписали тому что склад был построен силами таджиков, видимо с нарушениями технологий (что в общем то не верно).

    Разберем возникшие проблемы (некоторые из них) и основные причины.
    Падение качества было как ни странно не связаны с попыткой удешевить продукцию а связаны с отсутствием реальных действий по контролюкачества. Что в свою очередь связано с чехардой смены ТОП менеджеров и средней команды.
    Падение дилерских продаж связано с  ростом конкуренции и отсутствием простейших действий по отношению дилеров: периодичной встреч, обратная связи по качеству; мотивация за представленность продукции; рекламные и другие материалы необходимых для работы дилеров. Что стало следствием того что рынок изменился а компания нет. Компания привыкла к тому что наличие товара дает ей возможность быть первой. «Какая еще работа с дилерами, сами придут».
    Внутренняя коррупция – откаты от поставщиков, строителей как ни странно стало следствием откатов в гос закупках, часть из которых уходило в карманы сотрудников.
    Наличие пласта «неприкосновенных», сотрудников с которыми череда ТОП менеджеров ничего не могла сделать и которые объединяли недовольных (а люди всегда недовольны изменениями) объясняется не заботой о ветеранах или преемственности бизнеса, а боязни собственников потерять контроль.
    Отсутствия решений по ассортименту, по расширению ассортимента опять же являлось следствием уверенности что товар у нас прекрасный (ведь брали ли же ранее), кроме того людей которые могли бы развивать в компании не было
    Отсутствие оптимизации процессов и расчета экономики как изделий и операций явилось следствием нежеланием менеджмента понять что их неудачи связаны с внутренними причинами а не внешними.
    Все это как ни странно было связано лично с собственниками, которые с одной стороны понимали что им нужны сильные менеджеры, а с другой стороны хотели сохранить детальный контроль и получить результаты вчера. В результате или ТОПы увольнялись через полгода или их увольняли.
    На 5-6 ТОПе каждый следующий стал приносить уже не добавленную стоимость а хаос.
    Что же надо было делать.
    В отличие от предыдущих примеров – скажем что при таком отношении собственников… ничего сделать уже нельзя. Ни смена ТОПов, при программы развития … только комплексная перестройка с нуля.