Кейс небольшое производство. Что тормозит развитие.

    Исходная информация
    -------- Область деятельности – производство сырья для производства определенных видов пластика. (Классическая В2В организация)
    -------- Компания существует N лет (более 10)
    -------- Производство создано с нуля, с использованием оборудования проработавшим в Узбекистане
    -------- -------- Уровень потерь 1.5% при производстве
    45 человек, включая Шефа (знает все процессы), первого зама , на которую возложены все вторичные вопросы (кроме финансовых)?, Главного инженера (реально главного технолога), Главного механика, Главного энергетика, Сбыта в составе 1 человека.
    Исходные беспокойства (как мягко можно назвать проблемы) - Производство может давать 1800т в мес, производим 950, считается что цена стоит препятствием, цена в свою очередь зависит от масштаба … и по мнению руководства нужно купить новое оборудование. При, напоминаю, загрузке производства на 50%

    Экспресс анализ Сотрудники
    Екатерина – коммерция и маркетинг и сбыт в одном лице (С учетом что ценообразование и все ключевые решения находятся в руках Шефа)
    Вопрос из чего состоит работа? Ответ - Работа состоит из
    -------- Работы с имеющимися клиентами
    -------- -------- Сбор заявок
    -------- -------- Производственный план
    -------- -------- Претензии
    -------- Новые клиенты
    Вопрос – назовите 3 ушедших клиента и причины Ответ
    -------- Купил свое оборудование
    -------- Нашел другой материал
    -------- Нашел более дешевое
    Внимание – ответ не привязался к клиентам – это высказана базовая легенда – основные причин уходов клиентов. Скорее всего причины много раз обсужденные с Шефом. Без привязки к конкретным клиентам это звучит объективно.
    Вопрос – назовите 3 новых клиента. Ответ

    -------- Пришел через партнера
    -------- Пришел через интернет
    -------- Внимание – как и в предыдущем случае при ответе не возникает связь с конкретным клиентом. Обратим внимание и направку по Фрейду «о интернете» - сайтом никто не занимается
    Вопрос – какие сегменты наиболее востребованы. В ответ названы несколько сегментов рынка, при разборе выяснилось что с данными сегментами или не работаем или они малы
    Есть таблица клиентов фактических и потенциальных. В качестве потенциальных это скорее все что знаем. Список на 50% без координат и телефонов, и скорее всего предназначен для объяснения самой себе о работе.
    Вопрос - Как формируется цена? Ответ – шеф сам занимается. Цена на 9% хуже чем … у … . Хотя потом в рассказе было сказано что определит цену на рынке нельзя – все ставят на сайтах фиктивные цена. Хотя вопрос цены важен – при проработке идем нового оборудования априори считается что если увеличим производительность до 10000, цена будет ОК.

    Теперь о главном

    Понятие воронки продаж Екатерине неизвестно даже как понятие (В чем была поддержана Шефом, считающим и высказавшимся, что воронка это теории).
    Основной вызов компании это что что можно производить 1800, а производится 950 тонн. Чтобы загрузить производство нужно увеличить сбыт
    Путей два
    -------- Создание цен (??? Проверять лозунг нужно) для того чтобы VIP потребители купили продукцию
    -------- Дальнейшее проработка существующих каналов
    Первый пункт мы обсудим далее. Здесь же о существующих каналах.
    Упомянутые клиенты не самые больших и достаточно фрагментированы (те в сегменте их много) знаем мы меньшую часть
    Эту меньшую часть можно разбить на
    -------- С кем работаем
    -------- Кого не устраивает цена
    -------- Кого не устраивает качество
    В «неизвестной» части клиентской базы скорее всего пропорции те же и чтобы при прочих равных (цене и качестве) увеличить продажи до максимальной производительности нужно увеличить клиентскую базу в два раза в тех сегментах где у нас есть результат.

    Тут возникает вопрос воронки продаж. По-существу воронка это соотношение между числом клиентов взятых в разработку и числа начавших работать. Воронки зависят не только о рынков и товара и от менеджера. Но воронка это факт при прочих равных
    Екатерина считает что из 100 клиентов у нее в осадок выпадает 10 (не может быть пот ее квалификации, но оставим этот вопрос).
    Таким образом на данный  момент при нагрузке 500 тон и 25 клиентах чтобы загрузить производство на 1000 то нужно 50 клиентов (повторюсь ищем в тех же сегментах), те увеличить клиетскую базу на 25 клиентов.

    Резюме
    Сбыт должен быть усилен.
    -------- Прием дополнительного сотрудника на сбыт. (предложение нанять 2-3 человек вызвало отторжение Екатерины прикрытое разглагольствованием о утечке информации, реальная причина – она сейчас ключевое лицо, но лицо не обеспечившее решение задачи о загрузке производства)
    -------- Постановка нормативов звонков новым клиентам (не работающим на данный момент) с фиксацией результата
    -------- Введение мотиваций на полученных клиентов, введение норматива привлечения клиентов
    -------- Введение основ CRM
    Контроль Екатерины и нового сбытовика
    -------- Я бы проводил ежедневно – нормативы звонков, результаты
    -------- Какие бы не были ответы и легенды о причинах невыполнения плана привлеченяи клиентов, должен быть четко установлен срок в конце которого при любом уровне лояльности, но не выполнении требований о привлечения клиентов, персонал должен быть заменен

    Внимание – для поиска сотрудников по сбыту лучше привлечь кадровые агентства. Контрольную проверку найденных кандидатов я могу помочь сделать путем собеседования по скайпу.

    Сайт – нужно чтобы кто то занялся сайтом и его продвижением. Принципы просты – оценка слов по которым ищут небольшие производители поставщиков и продвижение сайта по Екатериным словам.
    Замечание Как выбрать товар для производства.
    Вопрос о том что к производству сырья нужно добавить готовые изделия висит в воздухе.
    Что производить как то можно решить так же просмотром сайтов производителей, составлением списка изделий и анализом насыщенности рынка. Но это теория. Кто будет делать?

    Хотя к вопросу нужно вернуться.
    Более важным вопросом «что» является вопрос о организации сбыта выбранного изделия. К сожалении. Даже если обнаружить изделия со сравнительным дефицитом на рынке, таких изделий за которыми будет стоять очередь, мы не найдем.
    Таким образом на этапе обсуждения что производить прежде всего нужно рассмотреть вопрос. КК что будем продавать. По каким ценам, какую при данных ценах мы получим добавленную стоимость, кому будем продавать.

    Замечание Как оценить нужно ли нам оборудование .
    Вопрос о дополнительном оборудовании это прежде всего вопрос – что мы хотим получить
    «Базовая теория» - нам не хватает 10% цены и если она будет то кабельщики наши.

    Прежде всего смотрим две вещи
    -------- Почему мы решили, что увеличение производства до 10000 даст 10% (анализ должен включать выигрыш на сырье – не очевидный. Уменьшение доли условно постоянных расходов – нужно четко оценить какие расходы изменятся какие нет)
    -------- Почему мы решили что 10% хватит.

    Наверное это нужно делать до планирования покупки. Будь то 100 млн. Италии или 15 Китая.
    Итого
    Основной «вызов» это сбыт и маркетинг.  Как в текущем состоянии так и стратегическом планировании.

    Вторая иттерация. Передача управления ТОП менеджеру. Или год спустя

    Замечание «С ходу»  Обычно эта операция у собственников не получается. Не получается по многим причинам.

    ·         -------- Руководя лично не готовишь смену. И по тому что не нужно и прежде всего по тому что не знаешь как готовить

    ·         -------- Переход от прямого управления к делегированию это бифуркационный переход. Дело не только в отсутствии понимания реперных точек или ССП, дело обычно психологическое. Или лезем в каждую дырку или наоборот все отдаем им через год видим разбитое корыто или у лучшем случае треснутое

    Итак, Зам.
    По первому впечатлению, характер есть, понимания управления (см далее… нет), но есть желание.

    Производит впечатление последнего солдата еврейской армии

    Выпуск лейтенантов из училища
    Комиссия задает вопрос:
    - Представьте, вы в поле. Впереди вас араб. Ваши действия?
    - Хватаю автомат и убиваю араба.
    - Правильно. Следующая ситуация: вы в поле, впереди вас араб, слева и справа тоже по арабу. Ваши действия?
    - Хватаю автомат и убиваю всех.
    - Правильно. Такая ситуация: вы в поле, перед вами три араба, сзади тоже три араба, справа/слева опять же по три араба и, еще танк едет.
    Ваши действия?
    - Хватаю автомат и убиваю арабов. Потом бросаю гранату и подрываю танк.
    - Правильно. А вот такая ситуация: вы в поле, впереди сотня арабов, справа/слева/сзади по сотне, три танка из-за холма показались и пяток вертолетов пикируют. Ваши действия?
    -Лейтенент бросает автомат в песок
    - Я, что,  последний солдат в еврейской армии???

    Работа состоит
    -------- План производства
    -------- Сырье
    -------- Покупки
    -------- Качество
    -------- Клиенты (обслуживание, рецептуры)
    -------- Стройка офиса
    Те все кроме пока сбыта.

    Само по себе это нормально. Любой руководитель отвечает за все в компании. Но Зам замыкает на себя и исполнение. Точка зрения сложилось из того что работы по рецептуры также переключила на себя.
    О сбыте представление нет. Обща точка зрения, что сбыт надо мотивировать и если плохо то недоплатить. Возникает стандартное расщепление сознания. На производстве пишем ТУ, обход делаем как минимум пару раз в день, но  к сбыту отнесемся – их мотивирует ЗП.
    Есть общая проблема управления. Ищем CRM для учета поручения, дел, взаимодействия, а народу то 12 человек в офисе.  Не ясно.
    Общая ситуация – вроде бы производим 1600 тон в мес. Те производство загружено. И при этом прирост только 8%. Те, где то середине (летом)  был коллапс.
    Прироста клиентов  нет
    Итого – впечатление хорошее. Перспективы есть.
    -------- Управленческие навыки под вопросом
    -------- Сбыт и маркетинг на нуле

    Девушкой нужно заниматься, а сбыт ставить.
    Итого. За год ситуация не изменилась по сбыту, передача управления, которая произойдёт без обучения принесет проблемы.
    В общем зарисовка из реальной жизни.