Бизнес - консультант и кризис менеджер

Кейс О человеческом факторе в управлении филиалом

    Достаточно давно, в 2002 году мы впервые  столкнулись со странным на первый взгляд, но повторяющимся  феноменом.  После переезда с маленького склада на большой и удобный, сразу в двух филиалах начались сначала проблемы с сервисом, потом текучка на складе, а затем падение оборота и текучка уже во всем филиале.
    В одном из филиалов, переехавшем на другой конец города, эту проблему списали на переезд в промышленную зону («людям далеко добираться, темно ….»), хотя город-то был всего в 500000 жителей, и мы специально для перевозки сотрудников купили автобус. Второй филиал переехал «через забор» от старого склада– там проблему объяснили тем, что «Я стал требовать качества работы» (как будто раньше не требовал) и т.д.. В общем, причины нашлись.
    Но уже очень скоро, наблюдая за работой склада в другом городе, (где на тот момент было такое же маленькое и тесное помещение), я понял, в чем проблема и почему «хорошим складом, о котором так долго мечтали», управлять оказалось сложнее.
    Как работает маленький склад?
    Все на глазах:
    ------ сотрудник работает качественно, а если контролер  заметил ошибку, то все слышат: «Маша принеси…» Это минимизирует как ошибки, так и меры давления (сотрудник не чувствует давления, но начальник при этом контролирует ситуацию);
    ------ сотрудник работает «как все», его никто не подгоняет, ему неудобно по-другому – в комнате 150 метров, все на глазах у начальства и, как следствие, наездов типа «Маша, ты сделала мало» нет;
    ------ у сотрудников есть чувство локтя –  все рядом, в том числе и начальник, который тоже работает «как все».
    А вот что происходит при переезде на «новый и удобный склад»:
    ------ в больших помещениях у сотрудников одновременно пропадают чувства локтя и коллектива;
    ------ с сотрудника требуют качество, а поскольку естественный фактор стабилизации качества пропал, то это требование воспринимается как давление, которого раньше не было;
    ------ начальника больше не видно: с одной стороны, пропал видимый контроль, а с другой – «мы работаем, а начальник, который раньше тоже работал, теперь сидит в кабинете»;
    ------ с сотрудника «за ту же зарплату» требуют теперь соблюдения технологии;
    ------ сотрудник, который раньше помнил, где что лежит и мало ошибался, стал путаться (склад-то большой!), появилось чувство неуверенности.
    В результате все это (чувство неуверенности, «наезды» начальства, оторванность от руководства, появление «новых» требований) приводит к падению производительности, ошибкам, сбоям. Естественно, что в этой ситуации давление на склад усиливается, далее следует уход части сотрудников. Текучка вместе с падением качества приводит к возникновению чувства неуверенности у менеджеров по сбыту (переезд, хороший склад, а результат все хуже). Руководство же филиала, не поняв причин, стало с одной стороны давить на людей,  а с другой – и у самого руководства тоже появилась неуверенность. Казалось бы, ситуация должна была бы улучшиться («склад хотя и новый, но делаем все как раньше, оборот должен  расти, а не наоборот»), а она только ухудшается.
     Заметим, что если бы со старого склада, как сейчас с нового, ушла половина сотрудников, это, как ни странно, привело бы не к неуверенности, а к еще более тесному сплачиванию рядов.
    В чем же наша  ошибка, ведь переезд на новый склад был необходим?
    Руководство не учло влияния человеческого фактора:
    ------ людей нужно было заранее готовить к новой технологии (объяснять, например, зачем нужно адресное хранение, разбирать схемы склада, спрашивать точку зрения сотрудников), готовя это как PR-событие, а не как дополнительную нагрузку;
    ------ при переезде нужно было восстановить чувство локтя – разбирая результаты, проводя совместные праздники, проводя много дополнительных мероприятий;
    ------ ни в коем случае нельзя было отселять начальника в отдельный кабинет (наоборот, следовало устроить его рабочее место «в гуще событий»);
    ------ нужно было привлечь остальной персонал, познакомив его со складом; принять меры по приближению, а не отдалению менеджеров по сбыту (естественно, менеджер не должен там работать) от склада;
    ------ сотрудники склада должны были почувствовать, что переезд (технически и физически это всегда сложно) – это не только их, но и общее дело фирмы.