Бизнес консультант и кризис менеджер

Кейс Обращение к Директорам обособленных подразделений

    Рассмотрим пример PR обращения к директорам регионов. Цель – обоснование введение ассортиментной матрицы и отчетов по работе менеджеров по сбыту. До этого введения регионы сами определяли свой товарный запас и ассортимент, менеджеры контролировались по финансовому результату «в целом». Как результат сотни миллионов неликвидов, потерянные клиенты, падающий сбыт.

    Коллеги.
    В дополнение к обсуждению наших приоритетов на собрании  в ноябре 2015 в г. Москва, позволю себе остановиться на трех важных вопросах
    .1. Ассортиментная матрица и работа с ней.
    .2. Приоритеты сбыта и связанные с этим отчеты, вводимые в компании. Миф об отчетах
    .3. Личное закрепление клиентов за руководителями и тезис «рынок падает».

    Ассортиментная матрица и работа с ней.
    Ассортиментная матрица — это постулат «снабжения» с дистрибуции и рознице. Как в СНИПе (Строительные нормы и правила) «кровью написано», что нужно на стройке носить каску (хотя многие смеются и говорят, что если бетонная плита упадет, то каска не поможет), так и опыт дистрибьюции и ритейла говорит, что если нет ассортиментной матрицы, то склады «затовариваются» неликвидами, которые достаточно часто и распродать по любым ценам невозможно, а хорошего товара, как следствие замораживания КЕШа, нет.
    Лозунг? Да лозунг. Но лозунг проверенный жизнью.
    Я хорошо понимаю, если Вы всегда работали без матрицы, то матрица и нагрузка и изменение привычного образа работы,  по сравнению с ситуацией когда достаточно большая часть времени была занята формированием заказа.
    Какие наши цели с введением матрицы
    -------    Минимизация риска заказа «странных» товаров которые ни по какой цене не продашь. А таких товаров у Нас много - десятки миллионов.
    -------    Перевод заказа на товар на автозаказ – Головная организация поставляет товар в соответствии с матрицей и скоростями продаж. При этом out od stock должен уменьшаться, а свободное время расходоваться на сбыт, сбыт, сбыт. Сотрудники в регионах должны продавать, продавать, продавать, а не думать сколько и чего привезти.

    Что входит в матрицу
    -------    Товары имеющие устойчивые продажи. Не только в терминах количеств штук, но и регулярности (в терминах числа клиентов) продаж.
    Что не входит в матрицу
    -------    Товары с нерегулярным уровнем продаж (прежде всего в терминах клиентов, которые брали товар)
    -------    Висяки – товары которые много месяцев не имели продаж.
    Какие вопросы возникают при переходе к матрицам снабжения (во всех видах бизнеса)?
    -------    Ваш (!!!!) компьютер не правильно подсчитал количество (Как бы мы не боролись с разделением Мы-ВЫ, решить вопрос полностью не удается)
    -------    Нам нужен товар, которого никогда не было
    -------    Компьютер «железный» и он не учитывает сезонность и дефицит на рынке.

    Поэтому
    -------    Несмотря на то что НАШ !!! (общий, а не головной организации) компьютер  обычно считает лучше, чем человек, в том числе потому что при расчете учитывается сколько дней товар был на складе на складе и если в начальный момент расчет и требует коррекции, то через несколько поставок ситуация «устаканивается», мы вводим согласование матриц с Вами по количествам. Делается это и из психологических соображений и потому что в методике расчета могут быть ошибки на начальном этапе.
    -------    В регионах со сравнительно широкой клиентской базой, мы на ответственность руководителя региона готовы вводит новые товары. Для всех остальных – только под заказ. Кроме того, сравнительный анализ продаж по товарам (мы готовы предоставить) позволяет выделить товары, которые кто-то продает, а Мы в этом регионе нет.
    -------    Хотя сезонность легко закладывается в алгоритм, мы пока это не сделали и раз в квартал готовы пересматривать матрицы.

    На  данный момент заполняемость матрицы следующая

     

    В матрице

    Из матрицы есть

    Есть на складе, нет в матрице

    % наличия

    Регион 1

    173

    151

    200

    87,28%

    Регион 2

    168

    152

    77

    90,48%

    Регион 3

    108

    101

    119

    93,52%

    Регион 3

    107

    83

    72

    77,57%

    Регион 4

    105

    91

    76

    86,67%

    Регион 5

    99

    87

    91

    87,88%

    Регион 6

    91

    65

    83

    71,43%

    Регион 7

    80

    69

    107

    86,25%

    Регион 8

    69

    60

    114

    86,96%

    Обращает внимание разница размеров матрицы почти в 3 раза между регионами. Как и заполняемость. Дефицит от 7% до 30%. Поэтому мы, еще раз проверив матрицу переходим на снабжение по ней.
    Обратите внимание на товар вне матрицы. Это те самые наши десятки миллионов неликвидов.

    Еще раз
    -------    Вы имеете право менять «размер» заказа в матрице, но отвечать за последствия (имеет ввиду принцип, если ошиблись, а не ошибаются те кто не работает, сами исправили – распродали)
    -------    Вы имеете право дополнять товар в матрицу и отвечать за это (смотри выше)

    НО
    Заказы будут формироваться на основании матрицы или заказа «под клиента», которые не могут оказаться на складе, вернее должны быть проданы в течении 5 дней после прихода.

    Приоритеты сбыта и связанные с этим отчеты, вводимые в компании. Миф об отчетах
    Мы хорошо понимаем, что перебои в товаре, сбои логистике… мешают менеджеру по сбыту. Прежде потому что опускаются руки. Но … при нормализации (которая всегда бывает относительной) ситуация не восстанавливается. Менеджер уже привык к новому стилю работы. Весь рабочий день занят, нарушать привычный ритм никто не будет. Несмотря на мотивации от результата и тд.
    Теоретически у нас два пути увеличения продаж
    -------    Расширить линейку товаров, которые берет клиент
    -------    Новые клиенты.

    В реальности только один способ – новые клиенты.
    Для расширения клиентской базы два пути
    -------    Сайт, реклама … тут главное не упустить позвонившего клиента
    -------    Прямой поиск.

    При этом мы хорошо понимаем, что если на рынке существует несколько игроков Наша цена не может быть лучше всех. Более того если на рынке допустим 5 игроков, то скорее всего более 20% товаров не могут иметь у нас лучшие цены.

    По всем менеджерам, по каждому отдельно мы хотим знать
    По результатам
    ------  Продажи (отгрузка)
    ------  Степень выполнения дневной план продаж
    ------  Выполнение плана нарастающим итогом, %
    По действиям направленным на результат «ЗАВТРА»
    ------  Выставлено счетов (коммерческих предложений)
    ------  Число звонков новым клиентам
    -------  Число звонков старым клиентам.
    ------  Другие встречи (названия клиентов)
    ------  Число новых клиентов
    ------  Названия новых клиентов

    Информация о Том что за день менеджере считает самым важным, информация о ЧП
    ------  Достижения (что сделано для развития, в свободной форме)
    ------  ЧП с логистикой, клиентами и …

    Отчет не может занять у менеджера больше 5 минут. Все что здесь написано ОН\ОНА ДОЛЖНЫ знать.
    Очевидно всем, что если отчетом не пользуемся, то возникает своего рода ролевая игра (две девочки играют в песочнице и одна имеет право наказывать другую, поскольку сейчас она мама, она взяла роль мамы, к этой роли прилагается право наказывать) – регион пишет отписки, ГО (Головная организация) не читает. Не читает, потому что если читать, то это тоже ролевая игра: регион стремится доказать что цена плохая, товар плохой и вообще все заняты, а ГО поймать их на несоотвествии.
    Увлекательная игра.

    Зачем нужен ежедневный план продаж?
     Обычно для того чтобы при невыполнении придумать кому и куда бежать чтобы ликвидировать разрыв. Обычно если ком накапливается то он уже не ликвидируется и что то  при не невыполнении нужно делать сразу. Демагогия вы говорите? Нет правда жизни.
    Конечно можно превратить обсуждение в увлекательный комплект причин. Но вообще то говоря руководители получают зарплату за то, что идут к цели компании. И ведут коллектив.
    План по звонкам. Списки по звонкам. Вообще то учет ведется для определения воронки продаж. А не для того чтобы написать невозможно, невозможно, невозможно …
    Обычно считают статистику. Например, на 20 звонков по хорошо подготовленным спискам, 12 заинтересовалось, 8 реально посмотрели и дали обратную связь по КП, 4 взяли товар (добор), 2 стало постоянными клиентами. Тогда чтобы получить 20 дополнительных клиентов мы должны начать прорабатывать 200.
    А не используют отчет для доказательства «что нам и в нашей колее хорошо»
    Менеджерам не приятно заниматься поиском, как минимум в половине случаев их «посылают»… и чтобы не дать не сделать звонки, вводим отчет (во всем МИРЕ большинство менеджеров с любыми мотивациями создают себе миф о текучке, поэтому норма визитов и звонков … есть об отдела продаж Боинга до дистрибьютора Coca-Cola). И поверяем: «Звоним» ли, «Звоним» ли потенциальным клиентам, Не терем ли контакт, Делаем ли повторные «звонки» …
    А не стараемся написать, что этот труд бессмысленный. И не пытаемся объяснить, что менеджер все время занят и что «Он не ковыряет в носу».

    Я бы рекомендовал отправлять отчет ВЕЧЕРОМ, так делают во всем мире. Чтобы утром руководитель мог подготовится к обсуждению результатов.

    Личное закрепление клиентов за руководителями и тезис «рынок падает».
    При ограниченной численности подразделения, все сказанное касается и руководителя подразделения, за которым также закрепляются VIP клиенты.
    Что касается тезиса рынок падает, да падает. Но если бы на нем было 3 игрока по 33% рынка, компенсировать падение за счет» соседа» могло бы быть невозможным.
    Но наша доля, к сожалению, мала и если рынок падает, то крутиться нужно быстрее. Кстати высвобождение рабочей силы часто позволяет продвинуться в кризис за счет смены части менеджеров, если конечно мы имеем решимость расстаться с теми, кто не бежит вперед. Лозунг «менеджера нужно готовить год», я, честно говоря воспринимаю как ролевую игру, а ситуацию, когда сотрудники в кризис в 1800 покинули офис, реальной только в регионах с переизбытком предложения на работу, которых я как-то не наблюдаю.