Бизнес консультант и кризис менеджер

Кейс Опасность введения тонких изменений при отсутствии менеджмента

    Жил был склад – Распределительный Центр (РЦ) одной из розничной сетей. Достаточно большой склад. Собирал в день 180 000 коробов в трех тепловых режимах.
    Была у РЦ одна проблема (конечно проблем как мы увидим было много, но одна была в глазах Головной организации) – производительность была на 30-40% хуже чем в других РЦ.
    Причем в любых формах ее измерения
    ---- Расходах на короб
    ---- Производительности короб на FTE сборщика
    ---- Производительности короб на FTE всех сотрудников склада
    На все вопросы у руководителей РЦ находились объяснения
    ---- Полы дали трещину, нужно было зону склада освобождать
    ---- Оползень уменьшил доступность к части грузовых ворот
    ---- Аутсорсинг в городе плохой
    ---- Кадров в городе (миллионнике) нет
    ---- Магазины делают заказы неравномерно
    ---- «Доля фреш» у нас больше чем у других РЦ
    ---- И т.д.
    Всеми этими отговорками руководство РЦ умудрилось даже избежать сдельно – премиальной системы оплаты сборщиков, сохранив их окладе.
    И вот руководство ГО решает перейти к более  серьезному подходу к увеличению производительности.
    ---- Вводится сдельная оплата труда
    ---- Вводится ограничения на прием персонала
    Причем сдельная оплата вводится в общем грамотно. Сотрудники переходят добровольно, остальные предупреждаются за 3 месяца.
    Ограничения на прием также сравнительно разумны. Нехватка ресурсов заставляет активизировать работу
    В начале все шло хорошо.

    Рис  Изменение производительности месяц – месяц для разных групп «синих» воротничков»

    Рис  изменение производительности по складу в целом по дням

    И средняя производительность возрастала и по сотрудникам.
    Потом наступило первое сентября где сошлись сразу два фактора
    ---- Рост объемов продаж сети на 25%
    ---- Дата перехода принудительного перехода  всех (не перешедших ранее добровольно) сотрудников на сдельно – премиальную систему.  Дата, при которой уходит от 30 до 50% таких сотрудников. Ушло «только» 15%.
    В результате нагрузка стала на 25% больше, сотрудников резко на 15% меньше.  И за трое суток отставание сборки стало 100% - сутки.
    Ком в сборке, который не был пресечен в начальный момент  вызвал другие проблемы на складе и производительность упала, что также увеличило проблемы.
                В чем же проблемы. Что не так сделано. Все идеи правильные. Но
    Во первых Чтобы внедрить сдельно премиальную систему нужно продать  ее сотрудникам, работать с ней. Для начала нужно убедить средний персонал, а он был приучен своим руководителем искать объективные причины против любых изменений.
    Во вторых Ограничение ресурсов стимулирует только тех кто решает проблемы, а не тех кто ищет причины чтобы не делать. В данном случае причина была найдена в головной организации – они остановила набор. Более того после того как набор был открыт – его не вели в течении трех недель. «Забыли».
    В третьих. Два события такого типа не вводят дистанционно одновременно и тем боле в момент сезонного всплеска продаж
    И наконец, самое главное – прежде чем вводить эти достаточно тонки меры воздействия нужно убедиться что менеджмент переварит их, а не будет главным противником. Те вообще то говоря нужно сначала менять менеджмент потом вводить столь существенные перемены.