бизнес консультант и кризис менеджер

Кейс Плавающая клиентская база.

    Рассмотрим кейс по анализу клиентской базы.
    В среднем в системе 1000 покупателей в месяц. При этом за год и 10 месяцев в базе 6500 клиентов.
    Из 1000 покупателей,  менее – более существенным оборотом (более 30 000 рублей) - 600. Число покупателей незначительно сокращается.
    Если ввести понятие новый покупатель как покупатель не бравший товар 8 месяцев, то 25% покупателей каждый месяц новые. Если смотреть из группы с оборотов более 30 тр, то это 18%.

    Таким образом мы имеем плавающую клиентскую базу. За квартал мы имеем 2000 покупателей, при этом от года к году база существенно меняется.
    Только 60% оборота за квартал  приходятся на клиентов, которые брали товар в тот же квартал год назад.

    При этом проблема не в одноразовых клиентах, которые составляют нее более 5% оборота и 12% от числа клиентов.

    Заметим, что число одноразовых клиентов падает от месяца к месяцу.
    Основная проблема это именно плавающая база. Клиенты которые брали несколько месяцев, те имели менее – более постоянный потребности потом исчезали.
    На графике внизу статистический анализ клиентской базы, которые ни разу не брали за 5 последних месяц. Суммарный оборот этих клиентов 1 мрд рублей за 1014 год и 5 месяцев 2015.

    При этом на клиентов одноразовых приходится только 20% оборота, 50% оборота приходится на клиентов, которые брали более 6 месяцев. Те брали, но … диссипировали.
    Эти клиенты составляли до 50% оборота год назад.

    Конечно по всем ситуациям есть причины. Например, уменьшение отсрочек с января … 2015 … Но картина «плавающей» базы одинакова на всем интервале анализа.

    Итак. Приоритет 1. «Потерянные клиенты». По повторной обработке нужно помнить что
    ------   Даже если клиент ушел по тому что другой менеджер, другой организации был более активным, ничего кроме «товар не тот, цена не та», ответить он не может.
    ------   При «обсуждении» списка Вы в первую очередь получите от своего менеджера описание тех клиентов, с которыми действительно были большие ЧП, поэтому нужно взять себя в руки и обсудить ВСЕХ клиентов для того чтобы не дать менеджеру сославшись на первый же 3-4 больших ЧП, не прорабатывать далее.
    ------   Как бы было много «рассказов» менеджера по потерянным клиентам (и все заметьте виновата компания в целом, логистика … но не как ни менеджер) проработать потерянных клиентов проще чем новых, по крайней мере краткосрочное КПД больше.
    ------   Если часть клиентов уходит, часть приходит, то объективно наш сервис, цены не хуже рынка.
    Приоритет 2.

    ------   Меры по стабилизации существующей базы. Контроль что есть контакт со всеми работающими клиентами.
    Приоритет 3 (все действия делаются параллельно)
    ------   Новые клиента … увеличение загона.