бизнес консультант и кризис менеджер

Кейс Потерянные клиенты и что с ними делать

    Потерянные клиенты это то, что нельзя допускать и то что если допущено, нужно пытаться исправить в первую очередь.
    Лозунг прекрасен, но как в анекдоте

    Сидят два мужика и ловят рыбу. Вдруг один их них поймал русалку. Долго на нее смотрел, потом жалостливо вздохнул и отпустил. Второй мужик в крайнем изумлении:
    - ЗАЧЕМ???
    А первый с большим сожалением:
    - А КАК???

    Рассмотрим кейс мер.
    Прежде всего анализ.
    Хотя крупных клиентов, и вообще клиентов нужно отслеживать в текущем времени (интервал времени между анализом должен быть соизмерим с интервалами между закупок. Например для поставки лекарственных средств в аптеки 5 дней «пропуска» должно быть ЧП, для обувного магазина это месяц и тд.
    Рассмотрим кейс fasion. Оборот вырос (в кризис) на 15%, клиентская база на 33%. Все вроде хорошо. Но из клиентов которые обеспечивали оборот в 2014, сохранилось 50%

    Оборот 2015

    35 724 312

    15%

    Число клиентов

    269

    33%

    Оборот

    30 445 398

     

    Число клиентов

    179

     

    Из них сохранились в 2015

    85

     

    На сохранившихся пришлось в 2015

    48%

     

    Потерялось

    100

     

    на потерянных приходилось в 2014

    7 899 387

     

    Оборот постоянных клиентов уменьшился от 2014 к 2015

    6 023 101

     

    Потеряно из оборота 2014

    13 922 489

     

    Потеряно из оборота 2014 в % от 2014

    46%

     

    При этом те что сохранились существенно уменьшили свой оборот.
    Если посмотреть по структуре старых клиентов, то 50% упало, 50% выросло

    В целом же оборот упал не за счет крупных клиентов
    На рисунке клиенты крупные отсортированы по уменьшению оборота 2014 года.
    При этом в основной своей массе это не потерянные клиенты, они работали, но их обороты существенно упали.

    Итак что делаем со списком потерянных (потерявших оборот) и как ведем профилактику.

    Списки конечно формируем. И не только тех кто не брал год, но и за более короткий, например квартал.
    Списки раздаем. VIP – руководителям, остальное сотрудникам. Поскольку если клиент перестал с нами работать то
    -----    Он или «умер» (переквалифицировался….)
    -----    Или был чем то недоволен (и спрашивать его чем не надо, тк он скорее всего точно не помнит, но придумает новую версию)
    -----    Или конкуренты оказались проворнее, поэтому тоже не надо спрашивать, что не так по тем же причинам
    Те нужно предлагать позитив – новую коллекцию, новые материалы… .
    При проверке работы менеджера не зацикливаемся на подробном рассказе менеджера (сто слов клиента) как мы обидели клиента N лет назад и не вступаем в дискуссию, а смотрим статистику и обсуждаем что сказали клиенту, что предложили, записывая результат. При этом клиентов с легендой «об обиде» оставляем на потом или передаем руководителям сбыта.
    Если действий не происходит, фиксируем время следующего обращения с новым PR событием (акция, цена, коллекция…).
    Действия не простые но в целом проще чем холодные звонки по «Желтым страницам» и главное эффективнее.

    Теперь о профилактике.
    Клиентов делим на следующие блоки
    -----    VIP клиенты. Для данного кейса 50% оборота приходится на 25 клиентов, 80 на 100.
    -----    Средних клиентов
    -----    Разовых клиентов

    По VIP клиентам регулярно отслеживаем сколько клиент взял и какой ассортимент взял. Регулярность зависит от бизнеса. Повторяюсь для фармацевтики это раз в неделю, для дизайнерских изделий в сезон и при подготовке к сезону – раз в месяц. Но чтобы поговорить с клиентом должен быть PR повод. Это могут быть не взятые модели (с ссылкой о больших продажах другими клиентами), акции распродажи … . PR согласуются с руководителем и зависят от клиента. И проверяем прежде всего предложение PR события и реакцию на него. Если событие подобрано правильно, то оборот подтянется, а событие выступит как паровозик.
    Средних клиентов также проверяем с … той же периодичность.  Разница в том, что если ограничен ресурс времени … клиентам информация рассылается. При этом в базах должны быть клиенты, которым все равно нужно звонить. Отличие от VIP в том, что мы в целом обычно не разбираем как менеджер работал с клиентом, полагаясь на то что опыт работы с VIP перенесется. Проверяем статистически. Если видим нет результата, берем клиента на контроль. Не забываем фиксировать нашим действия.
    По разовым (должно быть отмечено в базах) информацию об акциях, не взятых моделях … рассылаем автоматически.

    Замечание. Работа по удержанию старых клиентов должна быть поставлена на конвейер, но клиенты все равно будут теряться хотя бы по тому что конкуренты «поставили на конвейер» поиск новых клиентов. И поэтому успешная работа со старыми никак не уменьшает важности поиска новых клиентов, без которых обычно даже при 100% удержании старых (что не бывает, тк клиента перепрофилируются, разоряются...) не возможно развитие компании.

    Внимание в бизнесах со сравнительно ограниченным ассортиментом (и бизнесах где ограниченный ассортимент имеет большую долю в обороте) мы по месячно ведем учет по каждому из 15-25 (больше отследить нельзя) сколько штук . денег взял клиент и сколько цветов моделей. Информация нужна прежде всего для создания PR события при обращении к клиенту. Товары попадающие в список контроля бестселлеры, но не обязательно «по иерархии» продаж. Например если тот или иной товар нужен рынку и он есть эксклюзивно только у нас. Не очевидно что он должен попасть в список контроля (индивидуальное решение). Или если тот или иной товар продается много за счет цены… , тоже не очевидно.