Бизнес консультант и кризис менеджер

Кейс. Решение о закрытие или развитии небольшого медицинского центра.

    Исходная ситуация Два вида сервиса.
    ------  Анализы. 65% от цены забирает Сетевая лаборатория, предоставляющая франшизу, 35 % дохода остается центру. Дополнительно 2.36% роялилити.
    ------  Врачи. Четыре кабинета. Реально 45% уходит врачам, 2.36% роялити. Один врач постоянно. Остальные по записи, те их постоянно нет.
    Доля врачей в обороте мала по факту. Объясняется просто – к центр с 4-мя кабинетами никто обычно не ходит, лечиться там нельзя.

    Таким образом мы более менее устойчиво имеем 500 тр дохода

    Постоянные расходы

    Аренда

     175 500

    Эксплуатационные расходы

     1 500

    Страхование

      -

    ТМЦ

     29 242

    Связь

     10 346

    Охрана

     7 000

    Налоги и сборы прочие

     391

    Реклама

      -

    Прочие расходы

     22 421

    Программное обеспечение

     182

    Роялти

     34 825

    Техническое обслуживание ККМ

     617

    Инкассация

     13 528

     

     295 553

    Итого остается 250-280 тр
    Переменные расходы
    Фот с налогами администраторов и медсестры 180.
    Система около нуля без амортизации, налогов, а именно 50-80 тр
    Амортизация 25 тр (из расчета 5 лет, хотя нужно считать 3)
    Проценты 25 тр.
    Итого ноль. Или небольшой минус Или не большой плюс …

     

    Причины. Смотрим структуры работы.
    Анализ. Средний чек 1600р. 45 человек в день
    Прием. Средний чек 1500 р – это 5 человек в день
    Врачей как бизнес нет, из 5 , 4 приходится на постоянного врача.

    Теперь мы добавляем ДИРЕКТОРА !!!! и бухгалтера !!! , это стоит 153 000р и имеет 153 000 убытка.  Но если их уменьшить то все равно система на нуле.

    Оборот зависит от врачей, здесь врачей не развить, те этот объект даже если уменьшить ЗП директора и бухгалтера, будет на нуле.
    Базовый действий  – продать.