Бизнес - консультант и кризис менеджер

Кейс упрощенная схема анализа экономики склада и действий по повышении маржинальности 3PL услуг

    Основным показателем экономической эффективности складского комплекса является операционная EBITDA комплекса, упрощенно говоря доходы за вычетом всех собственных расходов от аренды до аутстафинга, от налогов на ФОТ до расходных материалов.
    Операционную EBITDA комплекса обычно меряют в % от «продаж услуги». Если 3PL оператор оперирует и на площадках которые арендует сам и на площадках которые арендует Заказчик, то во всех случаях доходная часть рассматривается без стоимости аренды.
    Но что такое хорошо, что такое плохо? Ответ на этот вопрос дает сравнение данных складов, внешний, а еще лучше внутренний бенчмаркетинг. При внешнембенчмаркетинге всегда останется сомнения в достоверности данных (желание показать себя лучше или наоборот утаить прибыль или доход).
    Отсортируем склады 3PL оператора по увеличению операционной EBITDA, как показано на рис внизу слева. Как мы видим у нас есть устойчивая группа складов (составляющая вместе 50%) оборота направления деятельности «Складское обслуживание» с EBITDA более 20%. Хотя в сумме по всему направлению EBITDA менее 5%. Это наша цель. Заметим цель не 30-40%, как есть у ряда складов, а именно «массовый» уровень – уровень более 20%.
    На рис слева взяты все склады
    На рис слева взяты все склады 3PL оператора, но если исключить «мелкие» склады, как это показано на рис внизу справа (оставлены склады со стоимостью услуг более 1 млн рублей в мес.) то картина не меняется, что естественно, мы уже сказали что для данного примера склады с EBITDA более 20% составляют более 50% оборота.
     

    По каждому складу строим графики оборот – EBITDA за последние 15 месяцев, чтобы увидень тренд, тенденцию
    Повторюсь, для всех складов. Поскольку нам нужно видеть еще и тенденции. Например на рис внизу слева, с EBITDA все в порядке, но обороты падают. 15 месяцев анализа позволяют также выделить для разбора «пляшущую» ситуацию – один месяц прибыльно, потом убыточно … Что обычно свидетельствует о больших ЧП на складах (претензии, нарушения KPI…).
     

    Сделаем важное замечание. Хотя сказанное ниже относится прежде всего к складам с EBITDA менее требуемого уровня, анализ делается ( и меры принимаются по ВСЕМ складам), иногда легче поднять EBITDA с 20% до 25%, чем с 5%, до 10%.
    По каждому складу мы собираем.

    Важное замечание: ни один из элементов списка «объективных» причин не может служить обоснование «убыточности навсегда». Если у Вас что то плохо, но Вы должны скомпенсировать чем то другим. Анализ приведенный внизу это скорее срез ситуации, анализ необходимый для выставления приоритета в мерах и формирования всего списка мер.

    --------- Вся ли площадь занята. Если не вся, то какие меры мы предпринимаем для полной занятости. Обязательно нужно оценить «вклад» в потери (недополучение прибыли) пустующих площадей – обычно на это «валят» все проблемы.
    --------- Претензии суммы (с разбивкой по месяцам), причины, меры которые предпринимались. Достаточно часто претензии вносят существенный вклад в потери, но только а редчайших случая доминируют в рейтинге причины потерь. Сумму претензий нужно сравнить с недополученной прибылью, для оценки вклада претензии.
    --------- Стоимость аренды нужно сравнить с другими складами региона, чтобы понять не переплачиваем ли мы. Аренду смотрим со всеми «Сопутствующими» расходами.
    --------- Проводим бенчмаркетинг тарифов. Смотрим все ли операции которые моглм бы быть тарифицированными – тарифицироваваны.

    Внимание – если у нас рыночные тарифы то все равно должен быть план по их подъему и список операций которые должны быть дополнительно тарифицированы.

    --------- Проводим бенчмаркетинг производительности «напольного» персонала. Все операции привязываются к «основной», переводятся в безразмерные величины. Обычно это или размещение РИЧ траком паллеты 23 паллет в час (с подъемом) или сборка коробов (от 120 до 170) или сборка линий на конвейере (или других полуавтоматических система) – 200 линий.

    Привязка производится достаточно просто – смотрим сколько за день делает постоянно работающий, хорошо работающий сотрудник за 8 часов на разных операциях и соотносим натуральные показатели. В дальнейшем проверяем, что средняя производительность сотрудников работающих на моно операциях разного типа приблизительно равны

    --------- Смотрим изменение производительности по времени, желательно 27 месяцев, по каждому складу (напольный персонал, включая аутсорсинг), чтобы понять тенденцию.
    --------- Сравниваем (определяем) долю персонала не вовлеченного в перемещение грузов. От начальника склада, до бригадира, те всех тех у кого нет нормативов по перемещению. Желательный уровень – не более 20%, включая всех операторов, технологов и тд. Проверяем что руководители первого уровня (нач. отдела приемки, бригадиры сборщиков, имею свои нормативы, если число подчинённых менее 15-18).
    --------- Оцениваем равномерность производительности по дням (график по дням – 90 дней). Пики (вернее провалы на графиках) свидетельствуют обычно об избыточном числе людей в смену.
    --------- По 1-2 неделям проверятся производительность по часам. Цель поиск «больших» технологических простоев «типа» - смены по 24 часа с 9 00 по 900, а в понедельник заказы поступают после 1300…. . Составляется список причин простоя.
    --------- Получаем  сравнительную производительность между сотрудникам (кроме проработавших менее 2 недель) за три месяца и последний месяц.
    --------- Проверяем мотивационные схемы. Желательно зависимость вознаграждения от объёма, но нелинейный рост – вознаграждение растет медленнее. Или введение норматива, с заранее определенным планом повышения норматива.
    --------- Проверяем уровни зарплат, сравнительным анализом между складами.
    --------- Смотрим сравниваем структуру прочих расходов по основным статься от связи до «воды». Особое внимание на расходные материалы такие как стреч. пленка, бумага (как ни странно бумага легко проверяется, обычно число распечатанных листов можно определить из базы учета). Анализ ведется как по времени (27 мес. желательно), так и между складами.

    Определяем список «крупных» мер
    Все меры рассматриваются в порядке уменьшения потенциального вклада, с обязательным указанием срока и потенциального вклада, исполнителей, ответственных. Это такие меры как тарифы, стоимость аренды, сокращение персонала, экономия расходов и тд.
    Обязательно проверяем сумма «реальных» мер приведен нас к решению задачи.
    Например

    Склад имеет убыток 3.5 млн в мес., требуемая доходность 4.4, те разрыв 7.9 млн.
    Меры сформулированные менеджментом
    Сдача пустующей площади. Потери сейчас на площади. 1.5
    Сокращение уровня претензий – 0.15 млн в мес.
    Сокращение избыточного персонала 0.6 млн
    Сокращение расходов по статьям материалы 0.1 млн
    Повышение доходности (тарифа) базового клиента 0.5 млн
    Итого 2.85 млн.
    |А остальные 5 млн до уровня требуемой доходности?

    Отдельно составляется план работ связанный с персоналом и технологиями (которые вообще говоря входят в план повышения производительности).
    По персоналу это как минимум
    --------- Сортировка «худших»
    --------- План по средним с реперными точками контроля.
    --------- Уменьшение всех типов простоя
    --------- И т.д.

    По технологии как минимум
    --------- Обеспечение равномерности нагрузки (максимально возможной)

    --------- Исключение всех типов простоя (обычно ожидание), особенно в блоке пикинга.
    --------- Минимизация перемещений по складу как при размещении, так и пикинге путем оптимизации топологии.
    --------- И т.д.

    Внимание еще раз. Хотя мы говорим о обеспечении ( повышении ) доходности, прежде всего убыточных и малодоходных складов, анализ проводится по всем складам с целью обнаружения резервов доходности и в доходных подразделениях..

    Внимание. В начале был сформулирован достаточно большой (но не полный) список информации который нам нужен по каждому складу.  Отсутствие тех или иных блоков информации не может быть причиной для бездействия, мы должны (не занимаясь бесконечным сбором информации)  принимать действия stepbystep.