Бизнес - консультант и кризис менеджер

Кейс Успех склада за счет ориентированности на сотрудников.

    Однажды я посетил РЦ одной из больших сети гипермаркетов. РЦ, в  котором сервис в магазины достигался в основном за счет работы с людьми (в смысле что в технология в общем то не было ничего необыкновенного)

    Рис Пример структуру управления складом defacto. «Не закрашенные» позиции  отсутствуют в официальном штатном расписании
    Общая численность склада составляет в среднем 270 сотрудников, с учётом колебаний сезонности, которые приходятся на конец августа и на период вокруг новогодних праздников.
    Цветом выделены должности, официально представленные в структуре компании. Не выделенные должности неофициально выделены менеджментом в отдельные категории.
    Супервайзеры – по штатному расписанию относятся к категории «Бригадиры».  Выделены из процесса с целью осуществления функции контроля за процессами складской смены, с целью предупреждать и исправлять ошибки процессов текущей работы смены склада.
    Лидер команды– по штатному расписанию «Сотрудник склада». Выделен из процесса по уровню опыта и лидерским качествам,  с целью осуществления координации групп работников направлений на микроуровне. Назначаются из расчёта 1 Лидер на 5-10 человек (в зависимости от направления).
    Наставник – по штатному расписанию «Сотрудник склада».  Выполняет функцию обучения сотрудников склада.
     70% персонала склада – женщины. Это связано с тем, что другую, более высокооплачиваемую работу им найти сложно, при этом условия работы в целом комфортные. Так же, учитывая то, что компания «белая», можно рассчитывать на уход в декрет.
    Все смены сформированы чётко по подчиненности одному бригадиру (закрепление бригадира за бригадой).
    Службу персонала  отвечает также за - обучение и наставничество (составление графиков, распределение нагрузок, контроль.Специалисты по персоналу не проводят обучение, его  проводит весь менеджмент склада самостоятельно) и  работа по нематериальной мотивации персонала

    Аутсорсинг
    В пиковые периоды (перед большими государственными праздниками, перед началом учебного года и Новым годом) к работе на складе привлекается аутсорсинговый персонал, нагрузки которого заранее планируются менеджером. Аутсорс работает только на участках разгрузки-погрузки, качество работы и квалификация сотрудников аутсорса заведомо ниже по качеству. Отношение  штатного персонала к аутсорсу нормальное, менеджеры рассматривают работу аутсорса как вынужденную меру.

    Рекрутмент
    Рекрутмент осуществляется через объявления в прессе, много персонала из соседних городов расположенных достаточнодалеко – 200-300 км, для которых организована льготная доставка на автобусах.
     Собеседование проводят менеджеры направлений, а в их отсутствие специалист отдела персонала, либо другой менеджер по согласованию.
     Каждому кандидату дают пройти тест на математические и логические способности. И психологический тест на совместимость с коллективом.

    Система адаптации новых сотрудников
     Адаптация нового сотрудника основным образом возложена на наставника, который заинтересован получить 100% премии в случае, если новый сотрудник пройдёт испытательный срок.
     Также на испытательном сроке проводятся личные встречи с менеджером, график которых распределяет сам менеджер на своё усмотрение. В конце испытательного срока заполняется бланк самоаттестации сотрудника, который согласовывается с бригадиром и менеджером.

    Схема развития и повышения компетенций складского персонала
     Следует заметить, что на данном складе подавляющее большинство менеджеров и бригадиров «выращены» из сотрудников. Этим объясняется их изначальная компетентность в профессиональных вопросах, что повышает их авторитет перед сотрудниками и нематериальную мотивацию. Учитывая это компетенции, требующиеся к отработке, касаются только менеджерских навыков.
    Для нового сотрудника обучение продолжается до 14 смен (примерно, в течении месяца).
    Сотрудников склада развивают, профессионально ротируя их по участкам, применяя систему наставничества.
     При невозможности перевода с участка на участок по объективным причинам, сотруднику повышают заработную плату до уровня работника приёмки товара, которая в сетке заработных плат сотрудников самая высокая.
     На всех уровнях сотрудникам рекомендуется литература для повышения личной эффективности и она действительно изучается большинством.

    Технология подготовки линейного менеджмента склада
    Тренинги для Менеджеров проводятся в системе  «Школа менеджеров », которая расположена в Центральном офисе компании, в Москве. «Академия «», располагающаяся в центральном офисе компании, структурно состоит из руководителя по Обучению, определяющего программу и концепцию обучений и трёх специалистов, администрирующих процесс обучения.
     Базовые тренинги в данной Школе проводятся силами опытных менеджеров, которые преподают опыт менее опытным и вновь набранным.  Скорее это можно назвать мастер-классами по обмену опытом. С повышением срока работы менеджеры направляются на более серьёзные тренинги.
    На местах обучение менеджеров распланировано и проводится согласно графику в течение всего периода их работы. Во время обучения  каждый новый менеджерприкреплён к наставнику, который обучает нового менеджера по системе «смотри как я делаю -делай со мной – делай лучше меня». По истечении срока обучения проводится аттестация. Кроме того, новый менеджер проходит интеграционный тренинг, в случае, если он пришел в компанию извне.
     Так же для обучения привлекаются внешние провайдеры:
    Для бригадировофициально существует «Школа бригадиров»,  в ходе которой производится изучение основ управления и планирования.
    Обучение в «Школе бригадиров» проводится на территории склада. Тренинги проводятся силами менеджмента, согласно заранее составленному графику обучений.  Темы тренингов направлены на формирование управленческих и организационных навыков. Менеджмент склада на уровне личной инициативы самостоятельно проводит дополнительные тренинги для бригадиров, по повышению их управленческих и организационных компетенций.
    По обучению старших смен (бригадиров) включает в себя в тои числе
    - обучение по основам организационной и корпоративной культуры
    - обучение технологиям снижения текучести кадров
    - обучение эффективным коммуникациям
    - планирование нагрузок смен
    - эффективная работа с потерями (бой, ПТВ, сроки, условия хранения)
    - проведение эффективных собраний
    - составление критериев премирования персонала
    -технологии развития компетенций сотрудников
    - рационализация и повышение качества работы на участках
    - составление эффективных презентаций
    - принципы бережливого производства
    - организация справочно-учебной информации на рабочих участках
    - каждый руководитель должен быть наставником и преподавателем для персонала склада
    По окончании базовых тренингов, бригадир получает задание – проект, реально привязанный к служебному заданию по улучшению эффективности работы какого –либо из направлений. Проект защищается перед комиссией, состоящей из менеджмента склада.

    Технологии управления снижением текучести кадров
    Текучесть кадров склада очень низкая, на фоне всей отрасли и составляет ~2,5 % в год при цели не выше 30% в год.
    Формула расчёта:
    количество уволенных в месяц/на среднюю численность работников в месяц * 100%
    Текучесть кадров тщательно прослеживается на всех временных и карьерных уровнях, фиксируется, по данным наблюдениям делаются выводы и проводятся меры по предотвращению.
     Основные меры – выявление возможных причин увольнения и личная работа менеджера сотрудника по предотвращению мотивации сотрудника к увольнению.
     Ответственность за текучесть кадров лежит на всех уровнях управления – показатель заложен в премии (до 30%) и в целях аттестации.
     На уровне наставника ответственность построена на снятии коэффициента производительности (он по-умолчанию ставится 100%). Но при увольнении стажера на испытательном сроке показатель проставляется нулевой и часть премии, назначенной за отсутствие текучки, не выплачивается.

    Роль корпоративной культуры компании в повышении лояльности складского персонала, нематериальная мотивация и льготы
    Влияние корпоративной культуры компании на лояльность очень велика как и уровень нематериальной мотивированности персонала.  На всех уровнях для персонала создаётся «зона комфорта» обусловленная дружественной обстановкой коллег, стабильностью и льготами Компании.
     Ценности и миссия компании постоянно транслируются по всем каналам связи: постоянно декламируется менеджерами, сам склад и офис склада наполнен плакатами с информацией о компании.
     Для сотрудников и их детей проводятся всевозможные мероприятия, конкурсы, спортивные соревнования, выбираются лучшие по профессии. Как правило, самый большой приз здесь – быть напечатанным в корпоративном журнале.
    Так же активно перенимается опыт и лучшие практики управления других компаний.
    Высокий уровень корпоративной культуры, активно  работает на повышение стабильности коллектива и снижении текучки.
     Льготы для сотрудников распространяются на проезд (транспортная карта), питание, также сотрудники обеспечиваются бесплатной униформой.
    Медицинская страхование распространяется на сотрудников после испытательного срока, провайдером услуг выступает, как правило, крупная федеральная страховая компания.
    Также каждый сотрудник является акционером компании. Акции виртуальны и покупаются на деньги, полученные от распределения улучшенных результатов. Воспользоваться накоплениями возможно при определенных значимых событиях в жизни и при увольнении.
      Сотрудники охотно советуют Компанию друзьям, как работодателя.
     В целях повышения уровня комфорта на рабочих местах, формируются Комитет Качества и Комитет Жизни.

     Выводы
    Необходимо отметить сильно развитую официальную  корпоративную культуру, высокий уровень которой постоянно поддерживается директивно. Корпоративная культура производит решающее влияние на персонал, принятие которой трансформируется в эффективную нематериальную мотивацию. Если распространять данный опыт, то внедрение корпоративной культуры на таком уровне возможно рассматривать как проект, рассчитанный на долгосрочную перспективу по снижению текучки персона и, как следствие, сокращению расходов на обучение.
    Поиск качественного персонала производится в городах, расположенных на значительном расстоянии (100-150 км) от складского комплекса. Доставка организуется компанией и за счёт компании
    В материальную мотивационную составляющую также входят в комплексе, медицинское страхование, льготное питание, льготный проезд до места работы и обратно, премии, основанные на общих результатах компании по итогам месяца.  Данные расходы ложатся на компанию, но компенсируются значительным снижением показателя текучести кадров.
    У данного провайдера на всех уровнях персонала установлена развитая система наставничества, основанная на заинтересованности снижения текучести кадров на всех уровнях персонала – от наставника линейного персонала до руководителя склада, и входит в один из основных критериев премии. Данную технологию возможно и следует перенять после первичной стабилизации текучки персонала и внедрения системы обучения для сотрудников склада
    Смена склада всегда знает свою нагрузку на текущую смену и не перерабатывает, что позволяет стабилизировать общий уровень удовлетворённости трудом