Бизнес - консультант и кризис менеджер

Командобразование в отделе продаж: когда оно во благо а когда нет

    Топ  менеджеры  обычно прилагают максимум усилий для создания команды, исходя из следующих чисто деловых соображений:
    ---- Люди проводят на работе 1/3–1/4 своей жизни, и в комфортной обстановке они будут работать лучше
    ---- «Командой» легче управлять: большинство мелких и спорных вопросов решаются на горизонтальном уровне, часть опыта распространяется тоже по горизонтали (или вернее люди не сопротивляются действиям руководителей по распространении опыта).
    ---- При команде у Вас меньше шансов потерять сотрудника, иногда люди ценят «стаю».
    ---- Команда сохраняет результаты  и технологию, оказавшись на достаточно долгое время без руководителя (поиск руководителя всегда  долгое занятие)
    Конечно, эти утверждения верны в «целом». Рассмотрим  утверждение, что люди в комфортной обстановке работают лучше. Да это так, однако только комфортная обстановка обычно не мотивирует к работе, более того достаточно часто  вместо команды возникает «компания» или что значительно хуже «отрицательная неформальная группа»
    Но сначала разберем, что такое работа в команде?
    Утверждение: «Работа в команде — это когда все двигаются к единой цели» правильное, но это — декларация и трудно проверяемая вещь, а мы должны понимать, что это значит «на практике».
    Возьмем, например, менеджера по сбыту. Что для него значит работа в команде? Некоторые задают кандидату при наборе  вопрос: «Если Ваш план выполнен на 93 %, а у товарища — на 70 %, что Вы будете делать?». И ожидают ответа: «Помогу товарищу». Это — бред. Если менеджер выполняет план на 93 %, и у него есть резерв, то он должен сделать 110 % «своих». Что же для менеджера работа в команде? Это — не игнорирование совместного обучения, обмена опытом, собраний, совета (если спрашивают). Больше с него «на практике» ничего не спросят. Только в этой ситуации нам ТРЕБУЮТСЯ командные навыки, у менеджера не возникает другой командной работы. И ожидать, что менеджер сам будет, стремится помочь товарищу не надо – если эти качества у него есть – возможно, перед вами будущий руководитель отдела продаж (РОП). То есть, оценивая «способность менеджера по сбыту работать в команде», мы должны предсказать (на основе его предыдущей практики), не будет ли кандидат игнорировать (defacto, а не формально) совместных заданий, собраний, обмена опытом, совета другим менеджерам (если спрашивают), будет ли активно участвовать в «работе в команде».

    Но если речь идет о РОПе, то ситуация существенно иная. Для РОП работа в команде — прежде всего, умение наладить горизонтальные связи с другими подразделениями, хотя принятие участия в совместных мероприятиях так же входят в понятие «работы в команде». Но что такое «горизонтальные связи»? Это не умение выбить что-то на горизонтальном уровне и не только решить спорный вопрос, не обращаясь к начальству (а это, может быть, просто пробивные способности). Горизонтальные связи — это умение в случае конфликта (а все вопросы на горизонтальном уровне возникают при конфликте) вникнуть в проблему товарища и попытаться решить вопрос оптимально, исходя из реалий жизни и целей компании. (Что не будем путать с соглашательством — сложилась такая ситуация, так и будем жить). Умение понять соседей и откорректировать свои действия не противоречит тому, что РОП должен все сложные приграничные проблемы выносить директору (в позитивном ключе).
    Для директора филиала умение работать в команде, естественно включает в себя предыдущее. Но для него это — прежде всего, умение понять задачи, цели, требования компании и транслировать их далее, даже, если он полностью с ними не согласен (естественно, после попытки объяснить свою позицию в конструктивном, положительном духе). Это также — способность понимать общую линию компании и коррекция своей локальной работы не в интересах филиала (или не только), а в интересах компании (если между интересами вдруг возникают противоречия).
    Вернемся к менеджерам как ключевому элементу сбыта. Чтобы получить добавленную стоимость от командообразования нужно приложить усилия: совместные тренинги, совместные обсуждения сложных клиентов и еженедельные совместные отчетов с вовлечением всех в дискуссию. Только не надо перебарщивать – в целом 90% времени менеджера должно быть направлено на клиента, а обучение менеджера это дело РОП, а остальные должны оказать ему поддержку
    Если для того чтобы получить  положительную добавленную стоимость с командообразования, нужно приложить усилия, то отрицательные возникают сами собой (так что руководители часто думают про себя – черт с ними с учебниками где написано про командобразоание, менеджер должен быть как волк, которого ноги кормят). Наиболее часто симптомы негативных последствий
    ---- Самофокусировка на негативе
    ---- Организованное сопротивление организационных переменам
    ---- Частичный саботаж при изменениях мотивационных схем, планов
    ---- Уход «командой» (к конкуренту, основать свою компанию…)
    ---- Инициация неэффективных действий
    Кратко рассмотрим эти последствия и их причины
    Самофокусировка на проблемах типичное явление. Команда начинает мусолить недостатки. Причина проста. Работа с клиентами слона. За день при 10 посещениях 10 клиентов выливает на менеджера негатив. Причем обычно не объективный - а что еще сказать если не хочешь работать с поставщиком – только о недостатках. А РОП встречается с менеджером раз в неделю и конечно влияние 50 клиентов (за неделю) оказывается больше чем одна встреча с РОП. Такое бывает всегда, но не всегда возникает самофокусировка которая усиливает негатив и не дает услышать или сформировать позитивные действия. Самофокусировка возникает если есть негативный лидер. Организованное сопротивление организационных переменам следующий этап негативных действий команды, которая переходит в  Частичный саботаж при изменениях мотивационных схем, планов  и часто уход команды, когда процессы недовольства окончательно захватывают мысли менеджера.

    Решение обычно – очистка коллектива, если зараза еще не охватила коллектив (перевод на свою сторону лидера, столь хорошо описанный в учебниках, обычно не работает) или части коллектива.
    Несколько в стороне стоит Инициация неэффективных действий. Это обычно действия реально мешающий компании. Пример. В компании перебои с товаром (или очень часто менеджеру кажется, что возникают перебои). Менеджер, по сбыту видя, что поступил «дефицит» резервирует его под несуществующие заказы, и потом неделями распределяет его по своем клиентам. И делает он не ради своей зарплаты а ради клиента. В результате закручивается круг ненужных действий. Менеджеров резервируют, перерезервируют товара. Свободного товара при этом нет. Один менеджер зарезервировал один товар, другой – другой товар. Компания несет огромные потери, система заказов поставщикам «разъезжается». Процесс захватывает всех и прервать его требует больше времени, и денег кстати.
    Таким образом команда - опция для управления. Чтобы получить бенефит, нужно приложить усилия, еще больше усилий нужно приложить чтобы не получить негатива. Те команда это то, чем РОП должен управлять. Это не просто и поэтому многим руководителям кажется, что по принципу разделяй и властвуй «больше результат  и меньше геморрой». В сказанном нет ничего удивительного, ведь как говорил  герой популярного  мультфильма «чтобы продать, что то ненужное, нужно купить, что то не нужное», так и с командообразованием , чтобы получить додавленную стоимость нужно, что то сделать. В общем, работает третий закон термодинамики, который в управленческом переводе звучит «Сама по себе машина движется только под гору»