бизнес консультант и кризис менеджер

Контроль «фиктивного» резервирования товара

    Резервирование (бронирование) это процесс закрепления товара за клиентом в промежутке между выпиской счета и отгрузкой.
    Во многих видах бизнеса процесс резервирования достаточно часто сопровождается процессами разрезервирования. Обычно это бизнесы в которыхсоставляется спецификация коммерческое предложение для клиента, клиентоценивает его по цене или сервису и подтверждает заказ или отказывается. Обычно речь идет даже не об отказе, а о том, что коммерческое предложение действует 3 дня, и если через 5 дней (с некоторым запасом) клиент не подтверждает заказ, то счет раз резервируется.  
    Обычно в процесс резервирования вносится достаточно большой хаос путем резервирования «фиктивного» заказа. Причина проста и все В2В с этой причиной сталкивались: по тем или иным причинам в системпоявляетсяout-of-stockменеджер по сбыту,которомуне хватило товара начинает его «хомячить» - откладывать для себя, а сделать это можно только зарезервировав под клиента (проверить очей сложно).Потом когда ему нужен дефицитный товар он или разрезервирует его целиком или «выпускает» часть товара, сразу резервируя его под другого клиента. Возникает «порочный» круг развитияout-of-stock – чем больше боится менеджер отсутствиятовара, тем больше он его припрятывает, чем больше товара недоступно для продажи, тем больше менеджер боится его отсутствия… и поехало.

    Что мы должны проверять:
    ---- Во-первых, факт прямого «хомячества». Т.е.ситуации, когда менеджер выпустил товар и в короткий промежуток времени забронировал его под другого клиента. Поскольку такая операция теоретически может быть поражена бизнесом, мы смотрим статистику и не придираемся к разовым ситуациям.
    ---- Статистику соотношения бронь – продажи. Если, допустим по какому-то товару при 1000 штук продаж в месяц бронь составляет 300%, а средняя бронь 50%, то или товар дефицит на рынке и нужно поднять цену или менеджеры что-то придумали себе по данному товару и решили его припрятать.
    ---- Отгрузки с длительным временем «бронирования». Ведь если бронь висит 5-10 -20 дней значит, клиент так или иначе гарантировал что возьмет товар.
    ---- Правильно ли выставлена дата отгрузки. Проверяется статистика соотношения реальная дата – планируемая дата. Конечно, эти даты не всегда совпадают, но отклонения  должны быть лимитированы.
    ---- Вести статистику между менеджерами по доле разбронированных счетов.  Анализ ведётся в подобных сегментах. Если у одного менеджера число разбронированных счетов в два раза больше чем у других, то конечно может быть он она главный «хомяк» в системе, но если у нас работает отчет о «хомяках» описанный выше, то проблема значительно хуже. Разница в статистике говорит, что у данного менеджера отказов клиентов в два раза больше чем у первого. Что несмотря на всю важность проблемы «хомяков», значительно важнее борьбы с «хомяками».

     

    И в конце маленького рассказа мы остановимся на самом важном анализе.
    Если товар разрезервировали, значит, клиент хотел, но не взял. Это потерянный оборот. Нужны меры для анализа. В чем дело. Если в цене, то нужно выделить сегменты, где цена не прошла и изменить цену. Если в нашей расторопности, то поменять бизнес процессы и т.д. Т.е. принять все меры по недопущению «потерянных» заказов. А ведь любое разбронированние это потерянный заказ.
    Но в целом нужно сделать акцент на «Нулевой» out of stock/ Нужны как меры по нормализации товарного запаса – путем:
    ---- прогнозирования;
    ---- перераспределение ресурсов на более маржинальные и востребованные товары;
    ---- при наличии филиальской системы прозрачность распределения дефицита;
    ---- если дефицит порожден не нашими ошибками, а нехваткой продукции у поставщика – отдельным ценообразованием.
    Так и меры административного характера – IT система должна запоминать процедуры бронь – расформирование брони и позволять делать статистику в разрезе SKU – менеджер по сбыту.

    Еще раз вернемся к началу
    При «резервировании под запас»  не только съезжает статистика продаж, на основе которой делаются заказы поставщикам, и как следствие увеличивается дефицит, но мысли менеджера начинают перетекать от клиента к увлекательному занятию резервирования – перерезервирования товара. Перерезервирования берется от того, что ТОПы начинают бороться с замораживанием товара и бороться силовыми методами – типа разбронирования на 5-й день и тут менеджер на 4-й день должен, чтобы не потерять товар сам перебронировать с одного клиента на другого. Ролевая игра развивается  и часто товар уже не дефицит (в сути), но в продаже его нет – 1-2х месячные товарные запаса забронированы под клиента.
    Постепенно эта игра охватывает и не дефицитный товар, и театр превращается в театр абсурда.

    Иногда «Проще поступить просто» - запретить все резервирование по КП (коммерческие предложение», сохранив резервирование под «гарантированный» заказ. Понятно, что гарантировать не может даже страховой полис – даже сделав предоплату клиент может отказаться от заказа даже посте предоплаты. Поэтому 10% отказов – ок. Если больше – значит процесс хомяченья.

    Еще раз о контроле Метод следующий
    --------- Отчеты по каждому менеджеру по недельно. число отгруженных SKU, число зарезервированных, число раз резервированных, число раз резервированных автоматически.
    ---------- Отчет по одному из складов за неделю –по каждому товару Товарный запас свободно на конец недели, резерв на конец недели, число резервирования, число раз резервирования, число принудительных раз резервирований, штук резервировано, штук раз резервировано, штук раз резервировано автоматически, продажи товара за месяц (последнее для сортировки)
    Этими отчётами  пользуемся скорее статистически. Выделяем товары и отслеживаем их или вводим дополнительны поставки. Выделяем менеджеров у которых раз резервирований больше и работаем с ними.