Бизнес - консультант и кризис менеджер

Кредитный контроль и его роль в В2В услуге

    Причины возникновения ДЗ просты и очевидны. Большинство клиентов (кроме счетного количества) которым нужна отсрочка платежа не имеют оборотных средств и пополняют их в том числе за счет поставщиков услуг.
    Но вопрос «какова» должна быть дебиторка, менее очевиден. Множество клиентов, объясняя менеджеру по сбыту «необходимость» большой отсрочки, называют массу причин. Но, как правило, это — то, что в народе называется «вешать на уши лапшу».
    Почему? Зададим себе вопрос. На что идет ДЗ? В основном, на товарный запас (ТЗ). Т.е. если у клиента месячный товарный запас, то и сумма дебиторской задолженности полная – месяц максимум.
     А причем тут  Вы, как поставщик услуг?
    При этом нужно понимать, что если вы не спрашиваете деньги, то при любом хорошем к вам отношении, платить вам будут в последнюю очередь. Вы скромно молчите, так значит, вам не так нужно, как остальным. Более того, если вы до сих пор не спрашивали деньги, а потом вдруг потребуете оплатить счета, клиент может искренне удивиться такому повороту дела, воспринять это как изменение условий работы и даже обидеться.
    Далее мы будем говорить, в основном, об административных методах: ограничениях ПДЗ, арбитражах. Но, главное в работе с ДЗ — это работа менеджера по сбыту или работа с менеджером по ДЗ (кредитным контролером).
    ---- Менеджер по сбыту должен контролировать счета за 2–3 дня до окончания срока отсрочки. Надо напоминать клиенту об оплате. Самое эффективное — это профилактика.
    ---- Менеджер по сбыту не должен бояться клиента: бояться его обидеть, или того, что если спросить о ДЗ, упадет оборот.
    ---- Менеджера по сбыту нужно подталкивать, поскольку часто он искренне верит, что если не спрашивать ДЗ, оборот будет больше.
    Таким образом, применительно к ДЗ нужно:
    ---- понимать, какой максимальный уровень требований к ДЗ по клиенту — действительно следствие объективных причин, а где — за наш счет финансируют других контрагентов;
    ---- учить менеджера по сбыту, вселять в него уверенность;
    ---- подталкивать и контролировать менеджера.

    Работу с ДЗ можно разделить на (рис. 1):
    ---- этап установления отсрочки;
    ---- этап установления ЛТК и других «ограничений»;
    ---- этап возникающей ПДЗ — 3–4 дней до истечения срока отсрочки и 5–6 дней после;
    ---- этап работы с возникшей ПДЗ;
    ---- предарбитражный этап;
    ---- арбитражный этап;
    ---- работа с приставами;
    ---- списание ДЗ.

    Рис.. Этапы «борьбы» с ПДЗ.

    Этап установления отсрочки
     Если мы считаем, что клиенту нужна отсрочка более 20 дней, мы должны понимать, зачем она нужна клиенту. И нужна ли вообще (зависит от бизнеса). Помним, что если предложить отсрочку всем, то все возьмут, но мотивировать их это не будет на  увеличению работы с нами. Верно и обратное, если  по тем иди иным особенностям рынка, нужна отсрочка платежа, а вы работаете с предоплатой, то с вами работать не будут.
    Этап установления лимита товарного кредита (ЛТК) и других «ограничений»
    ЛТК выполняет (в отличие от алгоритмов ограничение работы клиента по ПДЗ) функцию ограничения рисков на случай полной потери клиента.
    В отличие от алгоритмов ограничение работы клиента по ПДЗ, ЛТК — это менеджерское решение, зависящее от истории клиента, данных о его платежеспособности и т. п.
    Менеджерское решение — на определенный промежуток времени, которое ни в коем случае не может меняться ото дня ко дню в зависимости от оборота. Повторимся, ЛТК — это оценка рисков на случай «глобального» ЧП с клиентом.
    Таким образом, для устойчивых клиентов ЛТК не должно ограничивать оборота и служить только «защитой от дурака». Например, если клиент стабильно имеет ДЗ = 200 000, ЛТК 400 — 500 000 — разумный «двойной» запас, чтобы не мешать текущей работе с одной стороны, а с другой стороны просигналить нам о возможном ЧП.  Вообще говоря, внезапный рост оборота с клиентом в 2 раза часто — предвестник ЧП. 

    Определение ЛТК. Разумный двойной запас.

    Еще раз, ЛТК — это менеджерское решение об установлении уровня риска по клиенту, исходя из его истории, практики наличия ПДЗ. И это решение не на 1–2 дня, или на неделю, а минимум — на месяц, и если возникают изменения — в меньшую сторону при возникновении ПДЗ.
    Для хорошо работающих клиентов со стабильным оборотом ЛТК должен иметь как минимум 100 % запас.
    Для быстрорастущих, решение зависит от «клиента». Если мы знаем, за счет чего растет оборот, то ЛТК не должен мешать этому росту. Но если мы просто «радуемся», что клиент с нами заработал, не имеем устойчивой истории, то ЛТК должен остановить рост, пока мы убедимся, что оборот не попадает в ПДЗ (каким бы обидным это ни казалось менеджеру по сбыту).
    Для клиентов с падающим оборотом ЛТК должен быть уменьшен без автоматического увеличения при начале «роста». Пока мы не поймем, что случилось, мы не меняем ЛТК.
    Для клиентов с хроническими ПДЗ ЛТК должен ограничивать рост и оборот до уровня принятого решения о рисках. И не меняться кварталами вне зависимости от «приходящих» счетов.
    Этап возникающей ПДЗ — 3–4 дней до истечения срока отсрочки, и 5–6 дней — после. Этап профилактики, напоминания клиенту, контроля прихода денег.
    Это самый важный этап. Почему? Все остальные меры потенциально ограничивают оборот, ухудшают работу с клиентом и рассчитаны на «испуг» менеджера по сбыту. В общем, не имеют позитивного характера.
    Почему же менеджеры по сбыту обычно не работают «за 3–4 дня до наступления срока платежа»? Все дело в сознании менеджера, в предрассудках:
    ---- Клиент, если ему напоминать о наступающих платежах обидится и не возьмет у меня товар (с тем же аргументом менеджеры борются с мерами по сбору ранней ПДЗ).
    ---- Дополнительная отсрочка мотивирует клиента.
    Все это следует из желания (и правильного) увеличить оборот. Но результат отрицательный. Если клиент попадает в ПДЗ, мы должны собрать с клиента не текущую сумму, а всю накопившуюся ПДЗ, что значительно сложнее, как субъективно (требуем большую сумму), так и объективно (с клиента просят сумму существенно больше текущих денежных приходов клиента), что осложняет наши отношения и влияет на оборот «менеджера» в сторону уменьшения.
    Конечно, есть клиенты, «не терпящие» напоминаний. Но их мало. Обычно все спокойно воспринимают напоминания и часто платят в первую очередь тем, «кому больше нужно».
    Причем, эту работу нужно проделывать не по всем клиентам, а по тем, кто периодически попадает ПДЗ 10 или даже 5 дней.
    И главное в этом:
    ---- «Переломить» предрассудки менеджера по сбыту (и понимать, что в основе его саботажа лежит не вредность, а именно точка зрения).
    ---- Работать с менеджером stepbystep, не ожидая результата сразу, понимая, что менеджер должен привыкнуть к новой идее. Эта работа (с менеджером) не имеет законченности.
    Перейдем к Работе с просроченной дебиторской задолженностью

    Действия менеджера по сбыту по работе с клиентами-должниками (ПДЗ до 5 б. д.).
    Менеджер обязан посетить или обзвонить таких клиентов с целью выяснения причин задержки платежей и планирования погашения ПДЗ. Для выделения клиентов используется отчет «Дебиторская задолженность». Планируемые действия отражаются в плане ВВВ.
    При необходимости НОП обязан предпринять действия в отношении клиентов, работающих нерегулярно, затормозивших отгрузку и «сомнительных» с точки зрения платежеспособности (лично посетить, обзвонить).

    Работа с ПДЗ от 5 до 10 б.д.
    При отсутствии платежей по счетам такие клиенты могут перейти под личную ответственность НОПа.
    НОП проводит беседу со всеми закрепленными менеджерами по сбыту по всем клиентам с ПДЗ не реже 2 раз в неделю. Рассматривается выполнение плана организационных действий по клиенту, принимается решение о необходимости совместных визитов, звонков НОПа, специалиста по контролю входящих платежей, возможна корректировка организационных действий. Ведется учет в журнале бесед с менеджерами.
    Обязательны совместные визиты НОПа и менеджера для согласования графика погашения задолженности, предложения схемы дальнейшей работы с клиентом (50/50 стандартная схема: 50 % от поступающих платежей идет на погашение просроченной задолженности, 50 % — на погашение текущей и др.) для поддержания оборота с клиентом.
    В соответствие со схемой, согласованной с клиентом, менеджер разрабатывает план организационных действий на период, необходимый для полного погашения задолженности клиентом. План утверждается у НОП и отражается в плане ВВВ.

    Работа с ПДЗ от 10 до 15 б.д.
    При отсутствии платежей по счетам Клиент переходит под личную ответственность НОП.
    На 11 банковский день просрочки платежа по клиенту в базе филиала автоматически включается коэффициент ПДЗ, ограничивающий отгрузку (по тому или иному правилу).
    НОП проводит беседу со всеми закрепленными менеджерами по всем клиентам с ПДЗ не реже 2 раз в неделю. Рассматривается выполнение плана организационных действий по клиенту, принимается решение о необходимости совместных визитов, звонков, возможна корректировка организационных действий — ведется учет в журнале бесед с менеджерами.
    Обязательны совместные визиты НОПа и менеджера для согласования графика погашения задолженности, предложения и схем дальнейшей работы с клиентом (50/50 и др.).
    Менеджер обязан обеспечить полный возврат ТСД от клиента.
    КРЕДИТНЫЙ КОНТРОЛЕР начинает обзвон клиентов-должников с ПДЗ от 10 дней 2 раза в неделю.
    Исключением могут быть только клиенты, относящиеся к зоне ответственности Директора филиала /НОПа. По таким VIP-клиентам работают ответственные лица.
    КРЕДИТНЫЙ КОНТРОЛЕР проверяет оплаты по клиентам, относящимся к зоне ответственности Директора филиала/ НОПа.
    На еженедельной оперативке с Директором филиала, КРЕДИТНЫЙ КОНТРОЛЕР сообщает о списках клиентов по каждому менеджеру и действиях по погашению долгов (наличие гарантийного письма от клиента, графика оплат за подписью клиента).

    При наступлении просрочки 15 б.д.
    Кредитный контролер блокирует отгрузку клиенту в карточке клиента.
    Менеджер по сбыту обязан доставить клиенту письмо с просьбой письменно подтвердить размер задолженности и сроки ее погашения. 2 экземпляр письма с подписью и печатью клиента менеджер обязан вернуть кредитному контролеру в течение 2 рабочих дней после передачи письма и получения отметки клиента. Форма письма должна быть стандартизована
    Менеджер обязан составить график погашения задолженности, согласовать его с НОПом и КРЕДИТНЫМ КОНТРОЛЕРОМ, подписать у клиента (если он не был подписан ранее), и представить его оригинал кредитному контролеру в течение 2 рабочих дней.
    Не реже 1 раза в неделю КРЕДИТНЫЙ КОНТРОЛЕР работает с НОПом по взаимодействию менеджера с клиентом — должником. Организационные действия фиксируются КРЕДИТНЫМ КОНТРОЛЕРОМ в «Журнале обзвона клиентов» и НОПом — в «Журнале бесед с менеджерами».
    На данном этапе КРЕДИТНЫЙ КОНТРОЛЕР продолжает звонить клиенту не реже 2 раз в неделю и напоминать ему о его обязательствах и долгах.
    Менеджер по сбыту под руководством НОПа продолжает еженедельную работу с клиентом по сбору долга.
    При наличии согласованных с клиентом действий по частичному погашению ПДЗ и дальнейшей работе по схеме (5050 или другой), блокировка может быть снята КРЕДИТНЫМ КОНТРОЛЕРОМ только при условии предоставления менеджером КРЕДИТНОМУ КОНТРОЛЕРУ служебной записки с разрешением и подписью директора филиала.
    Если ситуация с ПДЗ повторялась по клиенту не один раз и есть служебная записка за подписью директора, КРЕДИТНЫЙ КОНТРОЛЕР обязан согласовать снятие блокировки с ГО.

    Работа с ПДЗ от 20 б.д.
    Менеджер по сбыту получает от КРЕДИТНОГО КОНТРОЛЕРА два экземпляра претензионного письма с приложением акта сверки (для подписания, если ранее не был получен акт сверки с отметкой клиента), отвозит его лично клиенту под роспись о получении (или отправляет по почте с уведомлением о вручении).
    Указанные документы передаются менеджером КРЕДИТНОМУ КОНТРОЛЕРУ под роспись (фиксирование в Журнале передачи претензионных писем) и оформляются у клиента в сроки, оговоренные с КРЕДИТНЫМ КОНРОЛЕРОМ (не более недели).
    1 экземпляр претензии с актом сверки остается у клиента, а 2 экземпляр претензии и акта сверки с подписью и печатью клиента менеджер обязан вернуть КРЕДИТНОМУ КОНТРОЛЕРУ в течение 2 рабочих дней после передачи письма и получения отметки клиента (или передать КРЕДИТНОМУ КОНТРОЛЕРУ уведомление о вручении после его получения филиалом по почте).
    В случае если по истечении 1 календарной недели претензионное письмо и акт сверки взаиморасчетов не представлены менеджером КРЕДИТНОМУ КОНТРОЛЕРУ, необходимо выяснить причину не возврата документов у менеджера; при необходимости повторно подготовить и оправить претензионное письмо через менеджера или по почте на адрес клиента с уведомлением о вручении.
    На данном этапе КРЕДИТНЫЙ КОНТРОЛЕР продолжает звонить клиенту не реже 2 раз в неделю и напоминать ему о его обязательствах и долгах.
    Менеджер по сбыту под руководством НОПа продолжает еженедельную работу с клиентом по сбору долга.
    На еженедельном собеседовании с Директором филиала, КРЕДИТНЫЙ КОНТРОЛЕР сообщает о списках клиентов, которым было выставлено предарбитражное письмо.

    Арбитражный этап и работа с приставами
    Работа с ПДЗ от 40 б.д. (40 б.д. для «стандартного арбитража» по моему опыту — это основание для арбитража).
    При просрочке более 40 б.д. документы для передачи клиента в арбитраж должны быть уже переданы в ГО. Этот этап рассмтривать подробно не будем, оправив читателя к [Перминов СМ. Дистрибьюция. Стратегия и тактика управления компанией Питер 2013.]