Бизнес - консультант и кризис менеджер

Кризисы управления развития дистрибьюторских и розничных компаний

    Любая компания и/или филиал по мере своего роста переживает кризисы.
    Обычно эти кризисы – управленческие.
    Вначале любая компания региональный филиал  – это команда единомышленников. Затем, по мере роста, возникает необходимость делегирования, распределения работы. Компания уже не группа, а организация.
    По мере дальнейшего роста возникает кризис контроля, затем – кризис границ, затем – объективная необходимость развиваться за счет слияний и поглощений и т.д.
    Рассматривая образование кризисов, сделаем акцент на управлении сбытом.
    «Общая схема кризисов» показана на рисунке 1.

    Этап 1. Кризис выхода на рынок
    Основные задачи: охват каждого клиента, построение технологической цепочки, обучение персонала.
    Менеджеров по сбыту 4-6-9 человек, коллектив компании филиала – 20-30 человек.
    На этом этапе, несмотря на огромное количество проблем и нехватку времени, управленческих проблем – минимум. Потому что:
    ----- все сотрудники на виду, все менеджеры по сбыту легко отслеживаются;
    ----- складывается коллектив (новое дело, чувство успеха, сопричастности, все рады друг другу).
    Этот этап характеризуется активной работой со всеми менеджерами по сбыту по всем клиентам. Проводятся общие собрания, круглые столы, обмен опытом.
    Причем, несмотря на все трудности, менеджерам уделяется максимум внимания (по сравнению с дальнейшими этапами). И это поэтому менеджер сам тянется к обучению,  ищет новое, делится опытом.
    Возможные кризисы определяются, как ни странно, личностью руководителя, его харизмой. Это кризис выхода на рынок: не выйти на рынок невозможно, а выйти – трудно, так как локально клиент не заинтересован  в новом поставщике. Поэтому скорость такого выхода определяется тем, способен ли руководитель в первые месяцы повести за собой людей, воодушевить их.

    Этап 2. Кризис стагнации и первое «отрезание  хвостов»
    Через некоторое время в отношениях «менеджер по сбыту – клиент» наступает равновесие: менеджер по сбыту прорабатывает 1/3 – 1/2 общего числа клиентов. Его обороты, а, следовательно, и всей компании филиала стабилизируются. С наступлением стагнации теряется ощущения развития  и энтузиазма, свойственные начальной стадии развития.
    Утрачивается чувство коллектива, персонал перестает быть единым организмом.
    Причины этого:
    ----- менеджер по сбыту уже самодостаточен;

    ----- персонала много, и он перестал быть коллективом. Склад большой, появляется текучка.
    Одновременно работа с менеджером превращается в ролевую игру: обсуждение каждого клиента идет уже по пятому кругу.  Кроме того, число менеджеров возросло, и на всех сил не хватает.
    Собрание менеджеров тоже теряет смысл – каждый уже не ищет чего-либо нового (не потому, что дурак, а потому что искренне уверен, что все знает), кроме того, большое количество менеджеров не позволяет управлять аудиторией.
    То есть привычные методы работы с персоналом («делай, как я») и менеджерами (контроль визитов …) теряют эффективность.
    Рассмотрим более детально, почему возникает кризис управления сбытом?
    В начальный момент времени доля «менеджера» у всех клиентов одинакова – 0-1%, затем по некоторым клиентам начинает получаться лучше. Менеджер по сбыту, окрыленный удачей, прилагает сюда больше усилий, результат, естественно, улучшается – возникает «круг удачи» (рис. 2). 

    Рис. 2. Круг удачи.
    Но через 2-3 месяца имеем обратный процесс: если где-то по тем или иным причинам не получалось (а прошло 2 месяца, 10 посещений каждого клиента), то усилий прикладывается меньше («что толку биться головой о стену?») В результате получается еще хуже, но, поскольку, менеджер по сбыту успешен и у него много хороших клиентов, то, естественно, по клиентам где не получается, появляется много «объективных» причин в которые менеджер верит (рис. 3).

    Рис. 3. Негативный круг
     С течением времени «перекос» увеличивается, и нет никаких субъективных и объективных надежд на изменение ситуации – в основе ее лежат объективные причины.
    Менеджер создал себе «объективные» причины не на сознательном (так было бы еще возможно его переубедить), а на подсознательном уровне. Последнее препятствует применение по клиенту любого нашего предложения.
    Одновременно проходит несколько процессов:
    ----- с одной стороны, количество менеджеров по сбыту увеличивается, и все труднее становится удерживать все нити в одних руках;
    ----- с другой стороны, работа со «старыми», опытными менеджерами по сбыту все больше превращается в ролевую игру, и эта игра переносится со «старых» менеджеров на новых, только что принятых на работу.
    То есть низы не хотят, а верхи не могут.
    Налицо кризис.
    В чем проявляется кризис управления менеджером?
    ----- С менеджером регулярно проводятся встречи, обсуждаются все клиенты. Но это не работа, это ее имитация. Проблемы не обсуждаются, ситуация просто констатируется, (обсуждение – когда выделяются причины, действия, причины неэффективности действий, проверяются новые действия, оказывается помощь менеджерам).
    ----- Не проверяется действенность маркетинговых акций: списки товаров, конкурсы – сами по себе, реальность – сама по себе.
    ----- При беседе перебираются все клиенты без приоритетов, пока посередине не встречается конкретная деталь, которую принимаются с жаром обсуждать.
    ----- Организационные действия не проверяются: например, лист обзвона клиентов – сам по себе, звонки – сами по себе.
    В какой-то степени этот сизифов труд – психологическая защита руководителей сбытовых подразделений: когда действия не приносят успеха, то результат заменяется процессом. Ситуация меняется, а действия нет.

    Последствия стагнации (стабилизации работы менеджера по сбыту)
    ----- Поскольку резервы роста проработанных клиентов ограничены, а «хвосты» развиваются слабо, через некоторое время наступает стагнация  работы менеджера в целом.
    ----- Стагнация каждого менеджера является причиной стагнации всего филиала/сбытового подразделения.
    ----- Другим важным следствием стагнации отношений «клиент-менеджер», кроме стабилизации оборота, является и то, что за стагнацией объективно следует падение. Закон общественного развития (как и законы физики) показывает, что как только прекращается развитие, начинается деградация (велосипедист держится в седле, только пока крутит педали). В нашем случае деградация –  это падение оборота менеджера по-клиентно. Когда мы находимся в успокоенном состоянии, менеджеры конкурентов замещают нашу долю в обороте клиентов, как раньше замещали их долю мы. То есть объективным следствием стагнации будет падение оборота менеджера, но коллектив это падение приписывает, естественно, действиям конкурентов (что тоже верно, поскольку в режиме стагнации нет активных действий, и конкурент замещает нашу долю), иными словами,  не своей плохой работе, а внешним фактором.
    ----- Отметим еще одну особенность стагнации. Первый год (или полгода) работы менеджера мы предлагали разные подходы, методы. В течение этого срока мы перебрали все из них по несколько раз. И затем:
    ----- ----- Работа с менеджером превращается в ролевую игру. «Вася, ты иди к 145 аптеке и …» А Вася уже 50 раз делал все, как вы сказали, но отвечает вам «да» и, возможно, даже идет наступать на одни и те же грабли.

    ----- ----- Или мы реально прекращаем разбираться с клиентом. «Вася работает с ним давно, и оборот с клиентом хороший».
    ----- ----- Или реально не работаем с менеджером.

    То есть на этапе стагнации работа с менеджером прекращается (хотя руководитель сбыта может думать иначе, что естественно) и, как следствие, через некоторое время ситуация начинает деградировать (а виноваты, естественно, то ли конкуренты, то ли начальство, то ли кто-то еще).
    Почему стагнация объективна (естественно, если не понимать этого и не принимать специальных мер)
    ----- Менеджер по сбыту создал себе «объективные» причины по «плохим» клиентам, и если и ходит к ним (под административным давлением), то без веры в успех и потому успеха не достигает.
    ----- По «хорошим» клиентам менеджер «перепробовал» все возможные предложения и уверился, что достиг «максимума» (особенно если это большой оборот) и тоже не прилагает дополнительных сил.
    ----- Жизнь вошла в «колею».

    Причем обычно стагнация начинается одновременно по всем менеджерам, т. е. напрямую связана с работой ТОП менеджера.
    Еще раз: почему стагнация опасна
    ----- Не только потому, что стабилизируется оборот, но и потому, что эта стагнация приписывается конкурентам, анализ становится неправильным, а действия направлены не на истинные причины.
    ----- А также потому, что за стагнацией автоматически следует падение: менеджер спокоен, а конкуренты активны. Следствием падения является потеря веры людей в успех, что вызывает дальнейшее падение и, как следствие, дальнейшую потерю веры в «победу».
    ----- При стагнации работа с менеджером превращается в ролевую игру:  обе стороны (директор и менеджер) намечают меры и ищут объективные причины. Результат от этого, естественно, не меняется.
    Большинство директоров решают вопрос стагнации «обрезанием хвостов»: плохо проработанных клиентов передают другим менеджерам по сбыту. Это – экстенсивный путь развития.
    При этом новым менеджерам не уделяют столько же внимания,  сколько уделялось их старшим коллегам на первом этапе их работы, поэтому «выплывают» не все новые менеджеры, а проблемы сваливают на «плохих» клиентов и плохой набор новых менеджеров.
    Но, несмотря на это, «образование хвостов» дает результат: у компании филиала уже есть имидж, новые менеджеры видят положительные примеры
    .

    Рис. 4. Уменьшение эффективности «Обрезания хвостов».
    Почему? Не только потому, что клиент, у которого сменились 5-6 менеджеров по сбыту, привык, что мы для него никто. Но и потому, что не решена основная проблема: верхи не хотят, низы не могут.
    И не только не решена, но и усугубляется: работа с менеджерами по сбыту все больше становится ролевой игрой, т.е. каждому следующему менеджеру уделяется, все меньше внимания и оказывается все меньше реальной помощи.

    Этап 3. Организационный  кризис
    Часто организационный кризис совпадает с кризисом стагнации, ухудшая ситуацию.
    Начиная работать, директор реально сосредотачивает все основные организационные решения в своих руках. Это оправдано, ведь все проблемы – новые и сложные.
    Но компания филиал растет,  и появляется необходимость распределения работ. Причем, пока это даже не вопрос делегирования, это – вопрос контроля, соответствия сотрудников своему месту. Делегирование – это не поручения, это передача и власти, и ответственности, самостоятельности решений. Но делегирование – это и следующий кризис.
    Почему возникают организационные проблемы и организационный кризис? Потому что:
    ----- директор привык все решать сам;
    ----- персонал не всегда соответствует занимаемой должности (а директор, в свою очередь, часто обязан сотрудникам – ведь вместе начинали, как же теперь заменить человека?).
    Как следствие перегрузки, возникает обратная реакция: начинаешь заниматься мелочевкой, которая приносит ощущение деятельности и сиюминутный результат.
    Вопросы организации и контроля директор (как бы мы его ни учили) может решить только самостоятельно: никакие внешние назначения не избавят от проблемы. Мы можем помочь директору «силовыми» методами – уволить сотрудников, не соответствующих требованиям (но и это очень опасно, ведь обычно это – «люди  команды», и лучше убедить директора в некомпетентности сотрудника, чем предпринимать силовые действия).
    Третий этап является критическим во всей карьере директора. Очевидно, что если проблема не решена, то не только развитие невозможно, наступает деградация, а следом встает вопрос и о компетентности самого директора или крах компании.
    Подчеркнем, что, хотя вопросы организационного кризиса часто решаются путем делегирования, это не значит, что сам кризис связан исключительно с плохим делегированием. Например, решая вопросы работы склада, можно найти «самостоятельного» начальника и делегировать ему управление: права, обязанности, власть. Или еженедельно разбирать с исполнителем технологичную цепочку – составлять список реперных точек и решать все сложные вопросы самостоятельно, оставив начальнику склада лишь текучку. Но если директор по 10 раз в день бегает на склад, при этом, не предпринимая попыток ни заставить работать, ни найти нового человека, то это – организационный кризис. И директор сам виноват в ситуации.

    Внимание!
     Этапы кризисов не зависят от оборота. Это, скорее, вопрос времени. Первый этап обычно равен периоду основания компании «запуска» филиала + время выхода менеджера по сбыту на стагнацию: один – два – три  месяца, в течение которых застой начинает приводить к падению.
    По моей практике в филиалах, Если вначале мы работаем  с менеджером по сбыту «качественно», то оборот филиала может быть $10 000 000, если плохо – $2 500 000  в месяц – при равных рынках. Разница в 5 раз. Более того, если директор с самого начала хорошо подобрал менеджеров по сбыту и является для них авторитетом, то третий этап (обычно внешне характеризующийся разрушением технологической цепочки) может наступать даже раньше второго. Менеджеры еще развиваются  (хотя часть клиентов уже брошены навсегда), филиал растет, сложные вопросы поручить уже некому, а сам все сделать не успеваешь, так как филиал уже большой.

    Внимание!
    Организационный кризис всегда усугубляется кадровыми проблемами.
    При создании филиала в нем работают 20 – 25 человек. Начальник склада, бухгалтер и заместитель директора по общим вопросам реально выполняют технические функции.
    Но филиал растет, вместе с ним растут и проблемы. При этом руководители среднего звена не всегда успевают за ростом задач, встающих перед ними.
    И через некоторое время оказывается, что:
    ----- начальник склада – реально не начальник склада, а начальник смены, и его работа – это понукание сборщиков, прием товара и возврата; все вопросы новой технологии и планирования повисают в воздухе;
    ----- заместитель по общим вопросам – просто завхоз, кроме закупок картриджей присматривающий, в лучшем случае, за расходом бензина; вопросы внутреннего контроля и технологической цепочки также повисают;
    ----- маркетолог – это вовсе не маркетолог, а сотрудник, ответственный за товарный заказ.
    Кроме того, возникает ситуация, когда:
    ----- все вопросы филиала ложатся на директора, загоняя его в цейтнот;
    ----- службы ГО (головной организации) тоже обращаются к директору по всем вопросам, которые они не могут решить на втором уровне управления, тем самым создавая дополнительный хаос и нервотрепку.
    ----- часто некому не то что делегировать часть полномочий, но даже и элементарно поручить некоторые текущие дела.
    Что же делать?
    Понять, что нет профессии «хороший человек». Лояльность сотрудника – это хорошо, но он должен еще и выполнять свою работу. Нужно провести «ревизию», заменив тех, кто не желал учиться, и, обучив тех, кто этого хотел. При этом если имеет место ЧП (например, груз для клиента уходит из филиала с 5–10 – часовым  опозданием), то, хотя это и может объясняться действительно объективными причинами, процесс должен быть реструктуризирован. И если этого не делается, то это значит, что и начальник склада, и зам. по общим вопросам не соответствуют своим должностям.

    Этап 4. Кризис колеи
    Итак, все «экстенсивные» меры развития приняты, вопросы технологии с горем пополам решены. Компания или филиал подходит к следующему барьеру (иногда даже не решив проблему управления сбытом).
    Экстенсивный путь развития исчерпал себя: клиентов, которых можно было проработать стандартным путем, больше нет. Тут дело даже не в объективности предложений, а в имидже и в том, как нас воспринимает клиент. Возрастает важность имиджа, гибкости подхода к клиенту (не предложений de facto, а именно «подачи» предложений).
    Основная проблема — «жизнь вошла в колею».

     

     «Обрезание» производится несколько раз.  И каждое следующее имеет все меньший КПД (рис. 4).