Бизнес - консультант и кризис менеджер

Меры по формированию команды из руководителей операций

    Решить вопрос развития В2В услуги  без создания коллектива невозможно. И дело не только в том что в В2В услуге обычно в процессе оказания принимает участие несколько подразделений. Но прежде всего по причине обучения и распространениялучших практик.
    Почему? К сожалению, очень часто информация и технология, которую мы транслируем вниз, воспринимается как бред, придуманный в офисе, даже если руководителя направлений  услуг и регионов тебе доверяют. Причина не в том, что мы набрали «хороших» или «плохих» руководителей. Обычно, мы набираем «хороших». И вот этот обучения руководитель региона подстегиваемый головной организацией (и мотивационной схемой) пашет по 10 часов. Что-то получается, что-то нет. Тем, что получается, руководитель заслуженно гордится. Что не получается, списывается обычно на внешние обстоятельства. И через некоторое время руководителя НД или региона начинает свято  верить в то, что «это хорошо, а это невозможно». И тогда никакие презентации, приказы и мотивационные схемы не помогут заставить ее делать то, что она не считает нужным. Зачем стремиться к тому, что с его или ее точки зрения невыполнимо (почитайте теорию ожидания Виктора Врума)?  И презентации, я повторюсь, в головной компании воспринимаются как теория.
    Вот тут-то нам и нужен коллектив.
    Целей несколько:
    ---- Информация, полученная от коллеги, об эффективности тех или иных действий, заставляет переосмыслить свою практику.
    ---- Новые проекты, после проведения пилотных проверок, лучше воспринимаются, если о них говорить не как о «придумке» начальства, а как о новом, эффективном инструменте, ведь рассказывает товарищ, а не начальство.
    ---- Очень часто, когда руководителя региона или НД не решается та или иная проблема, они или она не звонит в головную организацию, а звонит товарищу. (Хотя надо стараться уменьшить фильтрацию информации идущей снизу вверх.)
    ---- Встречи  руководителей  неформальные беседы обычно рождают новые идеи, новые решения (помните, что обычно все новые мысли рождаются на «земле», а только потом начальство собирает их, облекает в красивую форму и распространяет как технологии, политики…).
    Для создания коллектива и активизации распространения положительного опыта необходимо использовать следующий комплекс мер:
    ---- Собрания обучения руководителя регионов и НД совместное.
    ---- Опробование всех новых идей и проектов на нескольких «продвинутых»  подразделениях.
    Чтобы собрание  было эффективным необходимо:
    ---- определить четкие цели в простых и ясных категориях;
    ---- подготовить Лидеров мнения к докладам;
    ---- фиксировать все положительное и создавать план дел по результатам собрания.
     Хотя «обмен опытом» или «обучение», бесспорно, являются целями любого обучения или собрания, но на «конкретном» собрании мы должны поставить четкие цели: хотим научить, а так же обменяться опытом  между участниками.
    При «общем» собрании должна быть сформированная группа лидеров, к мнению которых ведущий обращается при тех или иных обсуждениях.  Лидеры ставятся заранее в известность о программе и задачах их выступлений (даже если выступление подразумевается только в обсуждениях). Хотя лучше всего по новым проектам выступать не начальству, а руководители регионов, на которых проекты опробованы. А после них список дел озвучивает руководство.
    Задачи  обучения могут описываться как в терминах целей (для наиболее продвинутых), так и в терминах «списка вопросов». Но, в любом случае, описываются подробно.
    Выступающий должен подготовить письменные материалы заранее, их нужно проверить и разослать заблаговременно по ВСЕМ, чтобы те, кто лояльны, могли  ознакомиться до собрания.
    Внимание! Круглый стол после выступления обязателен – при обсуждении усвояемость материала значительно выше.
    Выступление нужно готовить в терминах собравшихся. Начинать нужно с важности проблемы. Причем, излагать, повторяюсь, нужно в понятных терминах.
    При проведении собрания должны фиксироваться, как положительные мысли  тех или иных участников, так и поведение участников.
    По окончанию каждого дня собравшиеся пишут, что нового узнали за день, и  формируют приоритеты своей работы и локальные задачи. В простых, ясных терминах, со сроками, которые (как действия, так и сроки) потом обязательно проверяются.
    Поездки обучения руководителя розничной точки или сбытового регионального  звена в другие подразделения - при таких поездках информация о том, как делать и что делать для достижения успеха усваивается значительно лучше, чем на любых собраниях. Поскольку обсуждаются вопросы, которые можно посмотреть, пощупать, а не только увидеть на белой доске. Есть, конечно, и минусы – если кто-то по какому-то вопросу настроен деструктивно, ты уже не имеешь возможности вмешаться. Кроме того, бывают  случаи распространения и негативного опыта.
    В конце поездки обе стороны пишут план, что они собираются менять в своей работе по результатам поездки.
    Обмен опытом нужно проводить не механистически, а начиная с наиболее активных обучения руководителя подразделений, у которых есть внутренняя мотивация помочь товарищу, а потом, превращая это в элемент бизнес культуры.