Бизнес - консультант и кризис менеджер

Миникейс Взаимодействие отделов

    Как то присутствуя на оперативке в одной 3PL организации я наблюдал (за раз) три таких сценки
    Первая «сценка».
    КАМ: Клиент «Мебель» недоволен скоростью растамаживания – на таможне стоят 10 больших контейнеров более 2-х недель.
    Руководитель таможенной службы: мы растормаживаем за 2 дня после поступления сертификатов соответствия, которые делает клиент, несмотря на то что в контейнере до 500 различных SKU.
    Реплика из зала: а что они не могут получить сертификат пока контейнеры едут месяц в Россию
    КАМ (который явно не знал о проблеме сертификатов несмотря на то что все располагаются в одном openspace): Наверное могут … надо им сказать.

    Внимание – при любых объективных причинах если руководитель клиента думает что виноваты мы, но виноваты мы, ведь этот руководитель будет принимать решение о смене поставщика услуг.

    КАМ (не желая сдаваться): А еще клиент недоволен складом
    Руководитель складской службы (слышит в первый раз): Почему?
    КАМ (радостно): Не хватает людей
    Руководитель складской службы (не в курсе): как это? Потом роясь в компьютере – мы же подавали заявку.
    Руководить кадровой службы (роясь в компьютере): да два дня назад
    Руководитель автотранспорта (который вообще не понятно как был в курсе деталей) : а там 50% народу уволилось два (!!!) месяца назад.
    Руководить кадровой службы: так там же съезжает другой клиент, люди должны были бы освободиться
    КАМ: другой клиент съезжает через 3 месяца. И нагрузка с учетом сезона и выезда возрастает.
    И тд.
    В истории нет преувеличений. Все записано дословно.

    Вторая  «сценка»
    Руководитель складской службы:  у нас задержка в открытие распределительного центра одного из крупнейших DIY на Урале
    КАМ (не в курсе): Как?
    Руководитель складской службы: Не хватает людей
    Руководить кадровой службы: у нас только странная заявка за 500 человек и поскольку такого не может быть мы не стали ничего делать. (при разборе выяснилось что операции послали не тот файл, но при  этом кадровая служба не дала обратную связь)
    Руководитель складской службы: мы подавали два месяца назад (два месяца не проверял)

    Третья  «сценка»
    Обсуждается один из крупнейших ритейлеров, распределительные склады (РЦ)  которого обслуживает 3PL оператор.
    Возник скандал на одном из РЦ по качеству.

    Вызываем КАМа. Вопрос – какой результат последней недели (повторяюсь скандальная ситуация).
    Не знает. Пошел выяснять.
    Приходит
    Говорит SLT = 90%, а вот SL = 98% У нас все хорошо на сладе.

    Для справки SLT (ServesLevelTime) параметр характеризующий итоговый сервис при доставке в магазины. Меряется в % доставленного вовремя (в интервал времени) к заказанному. Если SLT меньше 100%, то разница обычно складывается из следующих факторов: поставщик не привез на РЦ, склад не собрал во время, склад не собрал полностью (недопоставка в магазин), задержки при поставке. SL (ServesLevel)– это параметр качества работы склада. Упрощенно говоря SLT это SL+ транспорт. В реальной жизни SLT может быть только хуже чем SL.

    И ни один из участников не знает программы выхода из кризиса.
    Как же быть при таком отсутствии коммуникации?
    ---- Во первых на любом сложном проекте и клиенте должен быть старший (КАМ). Ответственный за проект VIP клиента. Дистпечеризация, выделение проблем, попытка их решение, обращение к руководству это основные обязанности сотрудника. В случае VIP клиента это еще и отношения с лицами принимающими решение  и Топ менеджерами. Если при наличие «старшего» возникают неизвестные ранее проблемы то действия кране просты – смена старшего.
    ---- Еженедельная оперативка для среднего звена, куда выносятся (и заранее на «бумаге» излагаются основные проблемы.
    Ну и внедрение проектного планирования, которое в прочем само по себе, без двух предыдущих пунктов результатов особенных не дает.