Бизнес - консультант и кризис менеджер

Негатив к головной организации по всей цепочке управления и связанные с этим типичные ошибки управленцев

    В рамках работы в одном из крупнейших американских инвестиционных фондов «The Carlail Group», я обратил внимание на то, что отношения или, вернее,  взаимоотношения руководства с сотрудниками на всех уровнях, в общем, одинаковы — вне зависимости от квалификации, проблем и т. д.
    В моей голове сформировалась следующая картинка системы управления — от Вашингтона до моего менеджера по сбыту в «Урюпинске» (кстати, не плохой город, я, когда был маленьким, жил в тех краях).
    Компания, которой я руководил, принадлежала американскому инвестиционному фонду. Фонд инвестировал по всему миру более миллиарды долларов. Несмотря на малую долю России в инвестициях фонда, его сотрудники имеют свою точку зрения на управление и перспективы компании на основании того, что они-то успешно управляют огромными деньгами в десятках стран, и точно знают, что такое управление, и, естественно, учат этому нас. Сотрудники фонда, работающие в России, при этом искренне считают, что в  Вашингтоне ничего не понимают в российской специфике, но они сами точно знают, как вести себя в этой УЖАСНОЙ стране (на основании того, что, работая в различных фондах, они провели к нам десятки инвестиций).
    Они считают себя победителями. И учат нас. В своих прекрасных офисах.
    Мы же, искренне считаем, что, в отличие от иностранцев знаем, как строить дистрибьюцию, слушаем их в пол уха и ожидаем окончания «экзекуции». (Я многократно ловил себя на мысли:«Что бы они ни говорили, а в 17:00 у них самолет»).
    В свою очередь, мы, доведенные до  ручки  и ими, и своими сотрудниками берем себя в руки и пытаемся учить руководящий состав, искренне рассчитывая на то, что они нас понимают. Действительно, мы знаем больше их (наших сотрудников), мы создавали эту технологию и верим, что они уедут к себе с пониманием, новыми мыслями, желанием действовать…
    И, расставаясь, мы искренне считаем, что нас поняли.
    Директора филиалов так же искренне считают, что все, что мы говорим — это, может быть, и правильно, но  «на белой доске», а в реальных условиях своей губернии они понимают лучше всех. И часто  думают: «Еще 2 дня просижу в Москве и займусь делом». («Я потерял два дня на собрание в Москве» — типичная фраза директора филиала).
    И, как следствие, такой директор нас практически не слушает, считая себя асом, лучше
    всех разбирающимся, что и как делать, искренне считает, что «да, что-то не доделано, но почти все правильно, и скоро все будет ОК». Потом он возвращается к себе и при работе с менеджером по сбыту  полагает, что раз он все знает, то менеджер будет его слушать и делать все, как договорились.
    При этом, возможно, менеджер думает,  как и директор:  «Когда же это закончится?» и «И когда можно будет идти «работать»».
    Итак, в этой цепочке каждый думает, что:
    ---- Он знает «как надо», лучше начальника.
    ---- Начальник отнимает у него время (в худшем случае считает начальника дураком и бездельником, в лучшем — неизбежным злом).
    ---- Следующий в цепочке его слушает, слышит и, самое главное, делает так, как ему говорят.
    Таким образом, сигнал в цепочке затухает полностью.
    Смешнее всего то, что, наверное, самыми умными в этой цепочке были те, что сидели в Вашингтоне — они ведь действительно успешно управляют десятками миллиардов долларов в десятках стран с различной психологией и в десятках различных отраслей экономики.