Неприятные постулаты руководителя

    Рассмотрим несколько утверждений, которые обычно отторгаются или замалчиваются «нормальными» людьми, однако объективно должны учитываться в работе управленца. Сказанное далее - моя точка зрения. Однако, я бы рекомендовал отнестись к сказанному серьезно.

    Неприятный Постулат N1
    Люди обучаются из-под палки

    Обучение в человеческой среде (взрослых людей) в большинстве случаев происходит только через палку.
    Действительно, если бы ваши сотрудники были бы самообучаемы, они бы сидели как минимум на вашем месте. Если бы они были просто обучаемы (я сказал – он понял – пошел делать), то ваша организация была бы первой на рынке (если вы, конечно, сами самообучаемы).

    Нужно понять, что обучение это сумма: PR (убеждение - зачем сотруднику обучение); информации; вбивания (и проверки усвоения) этой информации.

    PR необходим, т.к. если человека не убедить (пусть даже формально), то он реально проигнорирует обучение (хотя формально и будет в нем участвовать).
    Информация должна быть максимально привязана к текущей деятельности – взрослый человек абстрактные знания чаще всего  игнорирует, или они так и остаются абстрактными.
    Но этого недостаточно. Чтобы научить взрослого человека, его нужно контролировать (т.е. заставлять). Контролировать, что он вас слушает, контролировать, что он понял и, главное, контролировать «что он стал с этим делать».

    И никаких надежд (кроме счетных случаев) на то, что вы объяснили, а он понял, у вас нет. Только планомерное «вдалбливание» и проверка, что знания используются.

    Естественно, данное рассуждение не совсем приятно. Многие слышали о самообучаемых коллективах, возможно, видели их, но подумайте хорошенько, о каких задачах, о каком уровне изменения собственных действий или политики идет речь. И вы, к сожалению, поймете, что речь идет о локальных изменениях. И только.
    Причина - непонимание, что взрослый человек обычно считает свои действия правильными (а реальные недоработки списывает на объективные обстоятельства, начальство, ресурсы и т.д.). А тут вы ему говорите: нет, нужно делать часть работы по- другому. Но он-то сам убедился на практике (а не в конференц-зале), что надо делать, так как делает он. А вы ему - слова и при этом уверены, что есть результат.
    И руководители получают зарплату, в том числе и за то, что сумели обучить и заставить обучиться своих сотрудников.

    Неприятный Постулат N2
    Люди работают из-под палки

                Хотя все встречают людей, которых нужно заставлять работать, вам не хочется верить в верность этого постулата относительно ВСЕХ ваших сотрудников.
    Естественно, ведь вас часто окружают люди, приходящие рано, уходящие поздно, болеющие за результат. Ваша команда лояльна вам (если вы, конечно, руководитель) и готова следовать за вами.

    Однако вы должны понимать, что должность, ЗП, лояльность, трудолюбие никаким образом не свидетельствуют о том, что сотрудник делает то, что от него хочет компания. Более того, ЧП чаще всего происходят именно с теми, кто лоялен, т.к. если человек «не горит» на работе, это бросается в глаза, и начальство уделяет ему время. Если же он «горит» на работе, то это производит впечатление, что он бежит туда, куда сказали, хотя реально обычно туда, куда ему интереснее.
    Люди, которые могут и «гореть», и, одновременно, бежать в нужном направлении, занимают обычно высшие руководящие посты.

    То есть,  вне зависимости от лояльности, сотрудник работает с максимальным КПД только из-под палки. Форма «палки» и виды контроля  разные и зависят, в том числе, и от лояльности сотрудников. Не относитесь к слову «палка» отрицательно - более популярная морковка это разновидность той же «палки»:  «не выполнишь - не дам».  Закон диалектики о  единстве и борьбе противоположностей объективен и незыблем.

    Неприятный Постулат N3
    При любых личных победах работа руководителя оценивается по работе подразделения

                Часто руководители, когда на них «наезжают», искренне обижаются: «ведь мы столько сделали». Но обычно воспринимают это сквозь призму  либо личных побед, либо «поднятых дел». Однако работа руководителя оценивается по «всему спектру» работ, а не только по тому, что получается.
    Только на первых порах новый руководитель оценивается по «тенденциям» или личным победам. Через три-четыре месяца критерий – это состояние подразделения в целом, которое, в основном, зависит от работы начальника с сотрудниками. 
                Отсюда, кстати, следует вывод о том, что часто вы зависите от своих сотрудников больше чем они от вас.

    Неприятный Постулат N4
    Большинство руководителей оценивают объем задач сквозь призму «могу ли я сделать лично»

                Когда высшее руководство компании начинает те или иные преобразования, оно кроме сопротивления рядовых сотрудников, встречает еще и сопротивление руководителей.
    Но почему? Ведь вроде руководящий состав должен  быть «на первой линии». Дело не только в том, что руководители, как и все сотрудники, «расписали свой день», привыкли к работе по своим приоритетам. А тут что-то новое делай!

    Дело также и в субъективном факторе: руководитель оценивает объем работ сквозь призму «я делаю сам». Например, мы начали аудит знаний о клиентах (или хотим составить план работ по поставщикам) и наметили 100 клиентов. Это вызывает «негодование»: как, 100 клиентов и всего за две недели! Но много это или мало – вопрос  относительный. Если аудит будет делать сам директор, то и 25 клиентов - много. Но если 20 менеджеров по сбыту (по 5 клиентов на человека), то цифры вполне реальные.
                Образно это можно передать так. Я как-то возил старших детей  в Камбоджу и Лаос, однажды мы трое суток плыли по Меконгу. Меконг – крупнейшая река Юго-Восточной Азии. От берега до берега - бесконечность. В общем, огромная река. Выше же по течению, в районе Лаосских водопадов, она разбивается на множество рукавов. Когда смотришь на Меконг - вроде нефорсируемая, «непересекаемая» река. А рукавах - вроде и привычно.
                То же и здесь. 100 Клиентов – это много. А если по 5 на человека, то это мало. Т.е. управленец, получив новую большую задачу, должен оценивать ее в терминах нагрузки на человека, а не сквозь призму «как я буду делать сам».

    Промежуточный постулат
    Чтобы добиться успеха в управлении, сотрудник должен вам верить. А вы - знать больше, чем сотрудник

                Чтобы убедить взрослого человека, нужно чтобы он верил тебе, признавал твою компетентность. То есть обучение (внедрение новой технологии) должно идти через обучение-объяснение (что так близко, в отличие от постулата №1) нашим людям. Не забывайте  при этом о постулатах 1 и 2.