Бизнес - консультант и кризис менеджер

О необходимости четких контрольных процедур при любых изменениях или о списках и реперных точках.

    Необходимость контрольных процедур ВСЕМ вроде очевидна. Без них при изменениях (да в общем и текущей работе) очень часто процесс превращается в процесс, и как следствие работа кажется сделанной, хотя иногда ситуация не улучшается, а даже ухудшается.
    Причем это не зависит от «лояльности» исполнителей. Человеческая психик «фильтрует базар», и все что сделано считается сделанным, а что не сделало или не получилось, отбрасывается и забывается. В результате полное ощущение движения.
    Контрольный цифры нужно и чтобы исполнитель мог сверить результаты с целью и чтобы ТОП менеджеры могли проверить динамику.
    Все вроде согласны.
    Но на практике … вопрос о контрольных точках … обычно игнорируется, а если делается декларируются, то ща реперные точки выдаются срезы работы, свидетельствующие только о том что работа делается, но не дающие информации «в какой степени», «как мы сдвинулись».
    Если оторвать от «высокой теории», то Контрольные процедуры можно разделить на два типа
    ------- Списки
    ------- Реперные точки

    Списки обычно применяются когда нужно проверить процесс связанный с большим количеством не связанных между собой клиентов, товаров.
    Примеры (по каждому из примеров обычно стараются избежать списков) ситуаций когда списки необходимы:
    ------- Перераспределение товара между регионами. Определяем принцип, формируем списки, проверяем потом не перемещения и перемещения товара из списка. Зачем список – можно же отдать в работу и без. Практика показывает, что нет. Практика показывает что исполнители (даже если они сами формировали списки) в процессе работы вносят усовершенствования и … часто результат не похож на идею.

    Здесь и далее должен быть применен ключевой принципа управления – мы проверяем в тех критериях в каких ставилась задача. Если задача ставилась в терминах «Уменьшить ТЗ до нового уровня», то проверяем цифру, но если сформированы списки, что в том числе означает что исполнителям нужна помощь, то проверяем в терминах списков.

    ------- Проработка списка новых клиентов. Если исполнителю можно поставить задачу в терминах «Увеличение клиентской базы на 25% за квартал», то списки не нужны. Если же появились списки, то значит исполнитель задачу сделать ничего не меняя в своей работе, Не может. Если появились списки, то проверяем списки, или сквозным образом или выборочно, выделяем в том числе чтобы выделить проблемы и помочь исполнителю Повторюсь если появились списки, значить работа «под ключ» не может быть поставлена.
    ------- Все неприятные задачи : Плохая ДЗ (менеджер уже пытался собрать много раз, ничего не получилась онона найдет любые причины, при этом несмотря на любые штрафы, чтобы не делать), распродажа неликвидов, продвижение нового ассортимента (обычно новых категорий) клиентам.
    Итак, нужно понять что без списков, как инструмента контроля новых неприятных процессов, результат не достигается. Но списков (образно списков, те контроля процесс) часто не хватает. Ведь ситуация «шаг вперед, два шага назад» достаточно типовая.
    ------- Товар перераспредели, но система заказов плохая и перекос возник снова
    ------- Мы нашли 10 новых клиентов (из списков) но 15 ушло от нас
    ------- По списку плохой ДЗ, все собрали, но возникла новая
    ------- И тд

    Поэтому контрольные цифры необходимы. Списки (в переносном смысле слова) дают нам возможность контроля движется ли исправление или нет. А цифры – наш процесс на который мы уповали приносит ли результат или процесс нужно менять
    Обычно списки инструмент операционного контроля, цифры – ежемесячные
    Рассмотрим ряд «цифр», более низкого уровня, чем Продажи-Маржа-Расходы- ДЗ – Общий уровень товарного запаса, которые в большинстве случаев все же контролируются
    Товар  Это прежде всего Суммы и доля сверхнормативы и out of stock. Мы меряем оба показателя и в  терминах числа SKU и деньгах (только для товаров входящих в ассортиментную матрицу)

    Дата ****

    sKU

    Доля в ТЗ в деньгах

    Доля в продажах за 3 мес в деньгах

    Висяки

    88 шт

    15%

    0.1%

    Сверхнормативы

    Например более 2 мес

    350 шт

    26%

    8%

    Товары отсутствующие на складе (присутствующие в количестве менее 1 дня продаж)

    420 шт

     

    18%

    Обратив внимание что out of stock меряется как недополученные продажи. Таблица ведется нарастающим итогом и как следствие позволяет увидеть делаем ли мы «шаг вперед, два шага назад» или «шаг назад, два шага вперед»
    Охват – клиентской базы – число клиентов работающих в данный месяц (с оборотом в данный месяц более некоторого «минимального» чека).
    ДЗ – цифры ДЗ, ПДЗ, ПДЗ с задержкой более месяца.
    И тд
    Вернемся к «Теории». Почему без списков и реперных точках результат не достигается. Ведь все работают

    Обычно все дело в не понимании цикла контроля. Источник исторически – в начале и середине 90-х годов, когда компании строились «по понятиям», во многом опираясь на сотрудника как универсального бойца и достаточно было поставить цель, задать план.
    При росте компании обычно забывают, что планирование является частью цикла планирование – организация – мотивация – контроль.
    На примере работы сбыта, если говорить более упрощенно, то нам нужно при работе с менеджером сделать четыре вещи
    ------- Планирование работы менеджера «на завтра».. Визиты, звонки….
    ------- Выполнение еженедельного (в ряде бизнесов ежедневного) планов.
    ------- Четкое отслеживание результатов действий «на завтра», предпринятых вчера.
    ------- Учет данных о клиенте необходимых для дальнейшего развития клиента.
    Если думать только о плане на сегодня, то завтра не наступает, если думать только о завтра и не проверять что же стало со своими же планами «на завтра»,  то завтра тоже не наступает.

    Внимание – описания профилактических или по факту необходимых изменений в технологии в данную заметку не входит, но является необходимой частью любых изменений