Бизнес консультант и кризис менеджер

Общий центр обслуживания как инструмент оптимизации расходов.

    Общий Центр Обслуживания это  консолидация административно-управленческих функций (учет, ценообразование, HR, закупки и пр.), присущих каждому отдельному предприятию выделенному подразделению в специально созданном бизнес-юните (иногда юридическом лице) внутри компании или холдинговой структуры.
    Цели при создании ОЦО
    СОКРАЩЕНИЕ ЗАТРАТ  и численности на функции, переданные в ОЦО
    ----- Синергетический эффект от централизации
    ----- Стандартизация и автоматизация
    ----- Перевод в более дешевые регионы
    ----- Новые формы организации труда

    КАЧЕСТВО (за счет цент реализации и специализации)
    ----- Снижение количества ошибок при создании документов вводе и обработке данных.
    ----- Ускорение сроков предоставления необходимой информации
    ----- Улучшение достоверности и сопоставимости предоставляемой информации.
    ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЙ ГРУППЫ
    ----- Концентрирует деятельность руководства предприятия на основном бизнесе за счет вывода вспомогательных функций
    ----- Систематизирует и выстраивает четкое взаимодействие в рамках переданного функционала
    СОЗДАНИЕ КОНТРОЛЬНОЙ СРЕДЫ
    ----- Создает независимую контрольную среду на предприятиях группы в рамках переданных функций.
    ----- Обеспечивает независимость и достоверность сбора обработки
    Этапы развития ОЦО
    Этап первый – создание ОЦО
    ----- Из компании выделенных подразделений выводятся только транзакционные, технические операции, например расчет заработных плат, выставление счетов и пр., в рамках одной функции.
    ----- Подчинение обычно функциональному лидеру: главному бухгалтеру, главному казначею и пр.

    Этап второй – развитие ОЦО
    ----- Постепенно к транзакционным добавляются экспертно-аналитические операции: выстраивание стандартных процессов, отчетность, взаимодействие, анализ данных и пр. в рамках одной функции.
    ----- а этом этапе в ОЦО переходит уже полная функция, например, учет, поддержка систем, HR администрирование, ценообразование и пр.
    ----- Подчинение функциональному лидеру, либо топ-менеджеру направления, например CFO (ChiefFinancialOfficer)или CIO (ChiefInformationOfficer).

    Мультифункциональный ОЦО
    ----- ОЦО показало эффективность доказал заказчикам, что стоимость услуг падает и качество растет. Заказчики готовы передавать и другие функции на обслуживание, в основном не профильные и обслуживающие. (Заказчики это подразделений Холдинга или выделенные подразделения)
    ----- Подчинение топ-менеджеру направления услуги либо одному из высших руководителей компании – CEO (ChiefExecutiveOfficerвысшее должностное лицо компании) COO (ChiefOperatingOfficer)

    Современный этап развития -  Интегрированный бизнес сервис (ИБС)
    ----- Высокий уровень удовлетворенности заказчиков, в ряде случаев превышает ожидания
    ----- Передано «3» и более функций
    ----- Подчинение одному из высших руководителей компании CEO, COO
    ----- Ярко выраженное деление на экспертные и транзакционные операции
    ФУНКЦИИ, ПЕРЕДАВАЕМЫЕ В ОЦО ИБС
    Финансы и экономика
    ----- Учет
    ----- Налоги
    ----- Внутригрупповые расчеты
    ----- Оценка производственных контрактов
    ----- Финансовый контроль и бэк-офис

    ----- Планирование и бюджетирование

    ----- Анализ и прогнозирование
    ----- Отчетность (все виды)
    ----- Выставление счетов клиентам
    ----- Взаимодействие с налоговыми органами
    ----- Казначейство
    Управление кадрами
    ----- Кадровое администрирование
    ----- Расчеты по з/пл
    ----- Компенсации и льготы
    ----- Поиск и найм персонала
    ----- Поддержка системы награждений
    ----- Планирование людских ресурсов
    ----- Трудовые взаимоотношения
    ----- Поддержка пенсионных программ
    ----- Поддержка соц. программ
    ----- Отчетность
    Учебный центр (необходимо выделять из кадровой службы по мере роста значимости)
    ----- Обучение  прямое и дистанционное
    ----- Подготовка учебных материалов различных типов
    Информационные технологии
    ----- HelpDesk
    ----- Поддержка конечных пользователей
    ----- Обучение
    ----- Поддержка IT систем
    ----- Поддержка инфраструктуры
    ----- Планирование IT
    ----- Управление лицензионными соглашениями
    ----- Контроль соответствия IT стандартам
    Управление проектами и изменениями
    ----- Управление проектами
    Закупочная деятельность
    ----- Формирование потребности в МТР

    ----- Подготовка тендерной документации
    ----- Подготовка заказов на закупку
    ----- Ведение баз данных (поставщики, материалы, услуги
    ----- Обеспечение поставки МТР
    ----- Управление складами товарным запасами
    ----- Контроль соответствия
    ----- Подбор поставщиков и подрядчиков

    ----- Обеспечение сдачи/приемки МТР
    Проектные и расчетные функции требуемые заказчикам
    ----- Проектные функции
    ----- Расчетные функции по сложному оборудовании или материалам
    ----- Расчет комплексов при поставках систем
    Архивные функции
    ----- Архивирование
    ----- Ведение архивов.
    СALL CENTRE
    ----- Первая линия
    ----- Вторая линия
    Управление активами
    ----- Управление собственными активами
    ----- Управление арендованными активами
    ----- Все вопросы капитальных вложений (обычно в здания и сооружения)
    Правовая поддержка
    ----- Документооборот
    ----- Арбитражная и другая поддержка

    Управление нормативно справочной информацией (НСИ)
    ----- Все справочники
    Вопросы интеграции учетных систем.
    Система ключевых показателей широко используется почти всеми ОЦО ИБС, причем не только для внешнего анализа, но и для внутренней оценки прогресса развития.
    Некоторые ИБС имеют до 700 различных показателей, обычно их 150-200.
    Показатели разрабатываются и устанавливаются для каждого участка процесса, и данные по ним собираются на регулярной основе.
    Международные компании, занимающиеся сравнительным анализом ИБС, обычно разрабатывают свои универсальные показатели
    Показатели разделяются на следующие группы:
    (1) ----- стоимостные - сколько стоит процесс, операция или транзакционный объект);
    (2) ----- производительности труда – сколько операций, или объектов может обрабатывать 1 сотрудник ИБС, работающий полный рабочий день (FTE);
    (3) ----- временные – сколько времени занимает тот или иной процесс, операция;
    (4) ----- контроля качества – какое количество ошибок допущено за период или при производстве определенного количества операций;
    (5) ----- соответствия – показывает уровень стандартизации процессов посредством указания % операций, сделанных в соответствии со стандартами и регламентами;
    (6) ----- удовлетворенности клиентов – количество жалоб, замечаний и положительных отзывов поступивших от клиентов, сюда также включаются результаты регулярных опросов заказчиков по уровню удовлетворенности сервисом.
    Большинство процессов переводимых в ОЦО имеет достаточно много специализированных показателей оценки.
    Например, для товарной логистики это уровень outofstock overstock
    Для «трудовых отношений» - выполнения требований законодательства по ведению трудовых документов
    И тд.

    Обычно создаются следующие документы
    Для формализации отношений с заказчиком
    ----- Соглашение об уровне сервиса (SLA) – Детальное описание оказываемых услуг (сроки, документооборот, отчетность и пр.) с разбивкой по уровням и ценами.
    Для вопросов внутренней эффективности
    ----- Сбалансированная система показателей (BSC) – декомпозиция стратегических целей на операционную деятельность отдельных групп сотрудников с целью увязки деятельности каждого сотрудника с такими целями
    ----- Система учета рабочего времени (Timesheet) Система, при которой каждый сотрудник в конце рабочего дня формирует документ, показывающий количество времени потраченное на выполнение тех или иных операций /задач. Достаточно часто оценка ведется IT системой.
    ----- Нормирование по участкам работ – Определение количества FTE (fulltimeemployee), необходимых для выполнения всех работ на участке за фиксированный период времени. (Например: Количество расчетчиков для расчета заработной платы на всех сотрудников компании в течении года)
    Появление ОЦО обычно связано с этапами развития бизнес процессов, которые обычно  следующие.
    ----- Политики стандартизированы на уровне Компании, процессы и системы не стандартизированы.
    ----- Политики стандартизированы на уровне Компании, процессы и системы стандартизированы на уровне регионов, бизнес-юнитов.
    ----- Политики, процессы, поддерживающие IT системы, стандартизированы на уровне Компании. Тут возникает ОЦО ИБС.
    Подчеркнем еще раз. Чтобы ОЦО ИБС не были предметом раздражения для линейных руководителей необходимо выполнение четырех условий.
    ----- Сокращение стоимости услуг – способность ИБС перманентно снижать стоимость услуг (ежегодно), а также разово сокращать затраты при ухудшении финансово-экономической ситуации в компании
    ----- Гибкость при изменениях – способность ИБС быстро реагировать на изменения в экономической, организационной и пр. ситуации и/или стратегии обслуживаемого бизнеса, а также на возможные слияния и поглощения.
    ----- Улучшение качества услуг – способность ИБС перманентно снижать количество ошибок, повышать достоверность данных и демонстрировать прозрачность процессов.

    ----- Соответствие стратегии обсуживаемого бизнеса Соответствие стратегии обслуживаемого бизнеса – способность ИБС выстраивать свою стратегию развития и основные KPI в соответствии со стратегией обслуживаемых клиентов

    Замечание Когда можно и нужно превращать оформление документов и взаимодействие с клиентом в конвейер
    Все ТОП менеджеры, так или иначе, обеспокоены расходами. Большинству из них (не всем) очевидно что путем сокращение расходов на туалетную бумагу и сокрушением численности Ресепшен много не добьешься. И нужно менять бизнес процессы.
    Одним из вариантов сокращения расходов путем оптимизации бизнес процессов является (и заслужено) процесс централизации (и часто переноса в регион с меньшими зарплатами) части функций.
    Обычно это функции учета,  бухгалтерии, преселлинга, CALLCENTRE и т.д., те общие для всех подразделений (рис)

    Рис Зависимость объема работ пережаваеемых в back office в зависимости от степени «формализируемости» бизнеса.

    Можно или нельзя централизовать функции back и частично front офиса зависит от степени формализации бизнеса.
    Если расположить бизнесы от формализованных к не формализованным как показано на рисунке, то на одной стороне будет выдача банками потребительских кредитов на другим, например контрактная перевозка 3PL  оператором (турбины и другие  крупногабаритные грузы, и грузы сложные в перевозке).
    В случае банка почти все операции пол выдаче потребительских кредитов (и ипотеки т д)  формализованы и превращение бизнес процесса в конвейер дает существенное экономию ресурсов.
    В случае Контрактной логистики все операции уникальны, обычно контрагенты новые, документация заранее неизвестная даже по количеству. Тут документооборот волей неволей должен ложиться на менеджеров, которые ведут операции
    Посередине между этими двумя крайностями лежать «обычных» бизнесы, в которых степень формализации определяет то, что  можно или нельзя объединять единый back офис