Бизнес - консультант и кризис менеджер

Обучение продающего персонала, может ли оно быть недорогим?

    С моей точки зрения вопрос цены и качества сбытового персонала не всегда связано напрямую, хотя бывают ситуации, когда нужно вложить существенные ресурсы в обучение. Это обычно ситуации резкого изменения или рынка или вектора движения на нем.
    Сейчас же рассмотрим вопросы обучения и цены обучения на этапе поступательного (поступательно это не значит медленное, это значит, что в движения в том же направлении, что  и ранее).
    Более того очень часто обучение напрямую с ценой не связано. Я как-то делал аудит управления российского подразделения одной из крупнейших мировой фармацевтической компании. Возникшую проблему можно было сформулировать так –компания была одной из сильнейших на российском рынке госпитальных товаров. Компания вышла на рынок в начале перестройки, используя во многом административный ресурс, и создала модель бизнеса, которая была успешна в течение десятилетия, если не десятилетий. В основе модели лежал региональный эксклюзив  - в каждом регионе был один дистрибьютор, обычно аффилированный с местной властью и как следствие влияющий на результаты тендеров. Аффилированность с властью дополнялась в бизнес модели всем тем, что должен делать производитель на рынке госпитальных товаров:
    ---- работой с врачами;
    ---- работой с лидером мнений;
    ---- участием «в мероприятиях» проводимых местной  властью;
    ---- и т.д.
    Все это подкреплялось стандартной и очень не дешевой системой обучения крупнейших фармацевтических гигантов.
    ---- Цикловые митинги раз в квартал.
    ---- Собственные тренинг-менеджеры в регионах.
    ---- Привлеченные  тренинг-менеджеры.
    ---- И т.д.
    И вот обороты стали падать. Причем сильно – 20% в год. Поскольку компания твердо следовала успешному (в прошлом) курсу по дистрибьюции, вела активное или более чем активное обучение, то проблемы списывались  на конкурентов … и т.д.
    Последнее в прочем тоже всегда верно. Если ты теряешь долю рынка, то кто-то ее находит.
    Что показал разбор полетов.
    Поскольку в реальной жизни основная ставка была  на аффилированность регионального партнера с властью, то постепенно работа медицинских представителей с врачами… превратилась в ролевую игру. Все так делаем и мы. Но если для других это вопрос выживания и они делают это «по взрослому»,  а компания делала это «поскольку так  принято». При этом обучение тоже велось не менее затратно, чем у других, и по местам не так уж плохо – Турция, Испания, Тунис …. Но это тоже было ролевой игрой, поскольку на практике результаты не применялись. Все так привыкли к этой ролевой игре, что стали воспринимать ее за реальность.
    Но вот бизнес модель стала давать трещину (скажем сразу, что модель была не плоха – единственный дистрибьютор в регионе позволяет избежать ценовой конкуренции,  сохраняет заинтересованность всех сторон …). Власти стали чаще меняться, кроме личной заинтересованности встал вопрос об ограниченности бюджетов и фармэкономики (важна не цена препарата, а общие расходы на лечение болезни).
    Одновременно конкуренты стали поднимать голову и в прочем выводить на рынок более совершенные с точки зрения фармэкономики товары, и стали более активно работать с лицами влияющие на выбор:
    ---- врачами специалистами;
    ---- главными специалистами;
    ---- врачебным сообществом и региональной властью.
    При этом руководство обратно связи от регионов не получало, поскольку там исходно считали, что им повезло с синекурой  – деньги платят за участие в ролевой игре.  А если ты сам не оцениваешь результаты труда, если твой труд не оценивается в терминах результата, то ты не сможешь отследить, изменяя окружающий среды.
    И, как и полагается в такой ситуации, руководство из далекой западной компании стало  вкладывать  в …., правильно в обучение.
    А надо было в изменение системы управления.
    С моей точки зрения  обучение, должно проводиться (очень тезисно).
    Начальное обучение. Его стоимость зависит от бизнеса. Единственное дорогая часть здесь может  быть обучение товару. Если вы продаете турбину, то обучение товару может занимать два месяца  командировки на завод головного предприятия в далекие штаты. Если вы продаете питьевую воду, то обучение товару ускоряется  до одного дня.  На большинстве рынков обучении товару производится на месте в сбытовом подразделении.
    Основное обучение должно проводить в рамках «onthejobtraining», что в какой-то степени близко к понятию обучения на рабочем месте, но в большей степени обозначает самообучения в рамках принятой технологии сбыта.
    Почему так. Хорошо известно, что взрослый человек  воспринимает информацию на практических примерах и примерах связанных с ежедневной работой это принципиально лучше, чем теорию в учебном классе (что тоже в прочем необходимо).
    Основой обучения сбытовика является работа с его руководителем – руководителем отдела сбыта (РОП)по:
    ---- планированию работы;
    ---- разбору визитов;
    ---- совместнымразборам сложных вопросов с другими менеджерами по сбыту.
    Очень, очень, очень часто во многих организациях РОПы пренебрегают этими вопросами, объясняя самому себе и руководству что:
    ---- менеджер все знает;
    ---- занятость;
    ---- и т.д.
    Реальная причина другая. Если ты сел разбирать с менеджеров клиентов то:
    ---- Если что-то поручил, то нужно проверить, иначе работа превращается в ролевую игру.
    ---- Если менеджер сообщил тебе о своих проблемах, то нужно помочь (а не очень хочется) иначе снова возникает ролевая игра.
    И вот те, кто поумнее избегаю ролевой игры, а кто поглупее втягиваются в нее.
    И часто компенсируют собственную беспомощность требованиями внешних тренингов (которые тоже необходимы, но чаще всего как PR).
    Таким образом, с моей точки зрения основное в обучение не цена и не количество цикловых митингов, а создание технологии работы РОПа с менеджером и контроля результата.
    Как результат этих рассуждений у меня всегда численным критерием работы РОП является увеличение охвата (или доли, если охвату некуда «расти»).
    Всегда возникает вопрос «Почему?». Ведь, казалось бы, результат компании и филиала в частности оценивается в терминах «оборот» /«прибыль (маржа)».
    Но РОПа я обычно оцениваю, прежде всего, по охвату. Почему? Вернемся к предыдущим тезисам.
    Работа РОПа:
    ---- научить менеджера по сбыту;
    ---- спланировать работу менеджера  (помочь разобрать проблемы);
    ---- заставить менеджера выполнить все запланированное;
    ---- при необходимости сделать работу самому.
    И хотя работа «хорошего» РОПа должна быть видна по всем клиентам, проверить его можно только по «плохим».
    Ведь как мы рассказали в разделе 03-2, с течением времени менеджер придумывает себе объективные причины и перестает работать с клиентом.
    По «хорошим» клиентам у менеджера обычно меньше проблем, он сам бежит к РОПу и т.д.
    Для ГО уменьшение «числа» плохих клиентов определяет, работает ли РОП с менеджером или нет. Если работает, то и остальные параметры (оборот, маржа) растут. И все же, клиентская база – это единственный доступный параметр, позволяющий оценить работу РОП с менеджером и выделить его долю в общем успехе.