Бизнес - консультант и кризис менеджер

Обучение сотрудников розничных и дистрибьюторских сетях

    Во многих областях бизнеса успех или, наоборот, крах организации во многом зависит от подготовки, квалификации персонала. Таким образом, путь к успеху напрямую зависит от того, сможем ли мы обучить наших сотрудников. И даже если компания достигла успеха, его поддержание (в быстро меняющемся мире) во многом также зависит от подготовки персонала. В статье рассматриваются следующие вопросы:
     ------- Непривычный постулат «Люди учатся из-под палки».
    ------- О необходимости повтора в системе обучения руководителей и усвояемость материала и об уровнях обучения.
    ------- Об обучении новичков и обучении взрослых.
    ------- Обучение менеджеров по сбыту.
    ------- Обучение управлению  на примере РОПа
    ------- Обучение товару
    ------- Как осознание «кто наш клиент» влияет на нашу работу
    ------- Тренинги по продаже – нужны или нет. Тренинг менеджер в штате розницы на примере аптечной сети.
    ------- Замечание Что хотят клиенты? Или как и для чего поддерживать обратную связь с заказчиками компании?

    Непривычный постулат «Люди учатся из-под палки»
    Обучение в среде взрослых людей в большинстве случаев происходит только из-под палки.
    Действительно, если бы ваши сотрудники имели способность к  самообучению, они сидели бы как минимум на вашем месте. Если бы они были просто обучаемы (я сказал — он понял и пошел делать), то ваша организация была бы первой на рынке (если вы, конечно, при этом сами самообучаемы).
    Нужно понять, что обучение это сумма: PR («убеждение»: зачем сотруднику обучение) + информация и ее «вбивание» (и проверка усвоения).
    PR необходим, потому что если человека не убедить, что обучение необходимо (пусть даже формально), то на деле он его проигнорирует (хотя формально и будет в нем участвовать).
    Информация должна быть максимально привязана к текущей деятельности. Взрослый человек чаще всего  игнорирует абстрактные знания и не применяет их на практике.
    Но этого недостаточно. Чтобы научить взрослого человека, его нужно контролировать (т. е. заставлять): слушает ли он вас, понимает ли, и, главное, как потом применяет на практике полученные знания.
    И никаких надежд (кроме единичных случаев) на то, что вы объяснили, а он понял, у вас нет. Только планомерное «вдалбливание» и проверка, что знания используются.
    Естественно, данное рассуждение не совсем приятно. Многие слышали о самообучаемых коллективах, возможно, видели их, но подумайте хорошенько, о каких задачах, о каком уровне изменения собственных действий или политики идет речь. И вы, к сожалению, поймете, что речь идет о локальных переменах. И только.
    Причина — непонимание того, что взрослый человек обычно считает свои действия правильными (а реальные недоработки списывает на объективные обстоятельства, начальство, ресурсы и т. д.). И вдруг вы ему говорите, что часть работы нужно делать по-другому. Но он-то сам уже убедился на практике (а не в конференц-зале), что делать надо именно так, как делает он.
    Но помним  - Руководители получают зарплату, в том числе и за то, что сумели обучить и  заставить обучиться своих сотрудников.

    О необходимости повтора в системе обучения руководителей и усвояемость материала и об уровнях обучения.
    Многократный «повтор» некоторых материалов в отчетах и обучении обычно производит отрицательное впечатление на большинство из руководителей среднего звена. Обычно мы, конечно, не высказываем, просто начинаем думать на другие темы или пропускаем повторяющийся кусок.
    Но, к сожалению, повторы необходимы. Все дело в усвояемости материала человеком. Чтобы не было обидно, напомню, что любая система обучения поострена на повторении информации. И на повторении в той форме, которая не дает возможность «начать думать о своем». На рисунке 1 представлена классическая организационная схема обучения в Вузах.

    В основу любой формы обучения входит теория, индивидуальный разбор, рассказ товарищам, анализ практической деятельности и экзамен, к которому мы вынуждены повторить все материалы, которые нам хотели «вложить».
    На этапе «государственного экзамена» повторяются основные реперные точки обучения, чтобы полная картина, наконец-то, сложилась.
    Часто возникает желание собрать всех сотрудников одних должностей (а то и разных) и учить (вернее рассказывать им) на одном уровне.
    Что не так в этой идее?
    Сотрудники имеют разную степень подготовки. Одним нужна только тренировка на их функции (а излишняя информация даже вредна: хватаясь за новое дело, они, возможно, будут хуже делать основную работу). Другим требуется расширять кругозор, и нам нужно готовить их рост, вернее дать им предпосылки для возникновения потребности в росте. Третьим закрепление начальных знаний.
    То есть схема должна выглядеть, так как показано на рис. 2:

    И не нужно бояться, что у каждого свой уровень и разделять аудиторию на занятиях.
    Если учить всех вместе, то часть заснет на простых, уже давно освоенных им вещах (если вы не привлекли его к работе по обучению коллег), а другие — споткнутся на сложных и не поймут ни того, ни другого.
    Об обучении новичков и обучении взрослых.
    При обучении нужно всегда помнить следующее. Если полученная информация противоречит исходной (вернее той в которую сотрудник верит, существующую в его голове) или не кажется актуальной, то она игнорируется при восприятии. Причем игнорируется подсознательно. Это нужно учитывать при обучении новичков. Новичок не знает проблем, не может пока самостоятельно расставить приоритеты и акценты в полученной информации.
    Поэтому при обучении новичка информация должна быть разбита на простые блоки. Для каждого блока:
    ------- Должна быть сформулирована цель рассказа, актуальность проблемы и место применения.
    ------- При изложении информации мы все время должны ссылаться на цели (чтобы цель/проблема были привязаны к информации).
    ------- В завершение блока должны быть подведены итоги, опять-таки привязанные к цели.
    Не нужно бояться подхода: «Запишем цель», а в конце блока: «Запишем основные выводы и часто встречающиеся ошибки, проблемы ».
    Это верно для всех уровней обучения — от директоров филиала до менеджера по сбыту. Иногда нужно огласить план на день и подвести итоги дня (хоть и третий раз).

     Внимание
    Целенаправленному обучению мешает и такая точка зрения: «Мы разбираем с менеджером по сбыту основные схемы, а остальному он научится у более опытного коллеги». Действительно, передача опыта «более опытного менеджера» может быть даже более эффективно, чем наше обучение. Но! В большинстве случаев, если бы «коллега» мог передать свой опыт, то система саморазвивалась бы за счет горизонтальных контактов. Увы, но это только мечты.
    Практика показывает, что, если не прикладывать целенаправленных усилий, то опыт затухает (вырождаются даже цивилизации) до «примитивного» уровня.
    Помните Третий закон термодинамики – если не прикладывать энергии система переходит в хаос.

    Другое заблуждение.
    Если менеджер по сбыту работает «долго и успешно», то его незачем учить. Он и так все знает. Для него нужно разрабатывать сбытовые схемы. Это верно, но только частично.

    Даже в самом лучшем филиале, у самых лучших менеджеров по сбыту есть 20–40% клиентов, которые проработаны хуже остальных. Для этих клиентов объективно предложены все возможные схемы и применены все возможные навыки, и дальше вопрос заключается в навыках. Их нужно постоянно обновлять.
    Таким образом «программа» обучения рассчитана на:
    ------- новых менеджеров по сбыту, которых нужно учить навыкам;
    ------- «старых» сотрудников — для того, чтобы обновить их навыки, встряхнуть менеджера.
    Организуя групповое обучение, необходимо учитывать особенности обучения взрослых. Ими являются:
    ------- Потребность в обосновании: сотрудник не пожалеет времени и сил, если ему понятен смысл обучения.
    ------- Потребность в самостоятельности. Способность самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность является основной чертой поведения и самосознания взрослого человека. Во время обучения возникает противоречивая ситуация: взрослый находится в прямой / косвенной зависимости от «учителя», поэтому основное направление, по которому реализуется эта потребность, это — возможность выбора из нескольких альтернатив, предлагаемых методов и форм обучения.
    ------- Жизненный опыт. Для большинства людей признать, что они что-то делают не так, особенно если это — привычная модель поведения, значит подвергнуть сомнению свой профессиональный опыт. И чем этот опыт больше, тем сильнее сила сопротивления. Тем более что профессиональный опыт «ученика» может превосходить опыт «учителя» (в целом конечно а не в данной области, иначе зачем обучение). Опыт человека должен использоваться, как источник материала обучения.
    ------- Назревшая необходимость к обучению является залогом готовности к обучению. Даже указание руководства не всегда убеждает в том, что учиться действительно необходимо, поэтому важно специальное обращение к ситуации и вытекающим из нее требованиям к знаниям и умениям. То есть начало любого обучения должно быть посвящено целям обучения, а не содержанию. Задача — создать обстановку, благоприятную для хода и результатов обучения
    ------- Практическая направленность. Потребность в новых знаниях и умениях носит не обобщенный (отвлеченный) характер, а ориентирована на реальные задачи в реальном контексте (ситуативный характер). Необходима тематическая привязка теории к типичным ситуациям и потребностям организации; выстраивание логики реальных действий. Источник такой логики — анализ реальных рабочих потребностей участников и организации в целом.
    Различные виды обучения дают неравнозначный эффект (степень усвоения знаний):

    Пассивное восприятие информации

    Активное восприятие информации

    10% того, что читают

    80% того, что говорили сами

    20% того, что слышат

    90% того, что делали сами

    30% того, что видят

     

    50% того, что видят и слышат

     

     

    Основными методами обучения являются:
     ------ Дискуссия;
    ------ игра (деловая, ролевая);
    ------ изложение (рассказ, лекция);
    ------ мозговой штурм;
    ------ слайдовая презентация;
    ------ тренинг;
    ------ и другие методы.

    Выбор метода обучения определяет результативность формирования навыков и активность участия сотрудников (инициатива). Он должен выбираться в групповом обучении, в зависимости от целей обучения:

    Результативность умений / навыков снижается по методам (вниз)

    Практические занятия

    Инициатива максимальна на практических занятиях и минимальна при чтении текстов

    Видеообразная связь

    Ролевые игры

    Решение проблем

    Анализ ситуаций

    Дискуссия

    Демонстрация

    Изложение / лекция

    Задание на чтение текстов

     

    Обучение менеджеров по сбыту в дистрибьюции

    Исходные предпосылки.
    Для работы с клиентами необходимо:

    ------- предложить нужный товар, (ассортимент компании, в общем, обычно не хуже и не лучше других, также как и дефектура);
    ------- предложить товар по нужной цене;

    ------- vдоставить товар в нужное время (сервис компании не должен быть хуже других).
    Но почему тогда в любых сегментах мы обычно имеем до 20% неработающих клиентов ВООБЩЕ, и результаты соседних филиалов (на душу населения) могут отличаться в 2–3 раза.

    В чем же дело? Ведь условия одинаковы по всем филиалам, в общем, как и предложения клиентам. Дело в том, «как предлагаются» покупателям наши условия и как работает менеджер по сбыту.
    И это наш основной резерв.
    Вопрос о работе менеджера по сбыту распадается на 2 части:
    ------- как заставить менеджера использовать все технологические методы в работе с клиентом (аудит, ценообразование, сбытовые условия, акции) и, поняв потребности клиента, установить нужные отношения;
    ------- как научить менеджера работать с потребностями покупателя и создавать у него ощущение, что наши условия работы для него идеальны.
    Рассмотрим сейчас второй блок.
    Следует отметить, что без нужных навыков работы с клиентом невозможно заставить менеджера выполнять задачи проработки «вглубь» и «вширь» всей клиентской базы (как ни мотивируй одноногого бежать на Олимпийскую дистанцию, он первым не прибежит).
    Кто же может учить менеджера тому, «Как работать с клиентом?». Реально, Начальник отдела продаж (РОП).
    Как учить?
    Учить «в поле»: показать, как вести переговоры и добиваться целей визита, не заменив сотрудника собой; потом разобрать вопросы (не «наезжая», а именно разбирая проблемы), проверить через некоторое время, есть ли прогресс.
    Нарабатывать навыки работы с покупателем как общие, так и актуальные для данного менеджера.
    В чем же проблемы? Ведь любой РОП считает, что учит менеджера. Но вопрос в том, что РОП понимает под обучением. Обычно, это: «Я рассказал ему, как нужно сделать. Я разобрал с ним…». При этом из виду упускается не только, способен ли менеджер это сделать (повторюсь, сколько ни пытайся, но выше головы не прыгнешь), но и как менеджер понял то, что ему рассказали. Если последнее «лечится» административным воздействием, то вопрос об обучении следует обсудить отдельно.
    РОП часто не проводит групповых обучающих занятий с менеджерами. Причин несколько:
    ------- Непонимание, зачем это нужно (причина прикрывается, в том числе, нехваткой времени, а по факту это — некая точка зрения)
    ------- Неумение:
    -------  ------- держать группу (нелояльность одного из менеджеров может во время группового занятия повлиять на поведение других);
    -------  ------- вернуться к «пройденной» и якобы понятной теме (все и так знают, что делать);
    ------- боязнь «возражений» (вот если бы цены…..).
    ------- Незнание «индивидуальных проблем» менеджера (все дело в клиенте, а не в менеджере, хотя дело в том, КАК менеджер работает с клиентом и что конкретно у него не получается).
    И т. д.
    Вернемся к вопросу об обучении менеджеров. Мы считаем, что это наш крупный резерв (при нормальном ассортименте, ценам, сервисе).
    Мы хотим из точки А попасть в точку В (рис. 3).

    Точка А характеризуется следующим:
    ------- Менеджер Вася — не хватает *** навыков.
    ------- Менеджер Петя — не хватает *** навыков.
    ------- РОП Сидоров — недостаточно занимается развитием навыков менеджеров.

    Точка B характеризуется
    ------- Менеджер Вася — практически все умеет.
    ------- Менеджер Петя — практически все умеет.
    ------- РОП Сидоров не только индивидуально анализирует возможности менеджеров, но и учит менеджера, КАК нужно работать, помогая при необходимости.
    Как же все это сделать, чтобы работа не была сведена к формальному отчету об обучении.
    Вообще говоря, нужно убедить РОПа, что эта деятельность необходима, что только разбором клиентов и даже личной работой с клиентами базу не охватишь. А зарплата РОПа зависит от результата, то есть по существу эта работа должна привести к его же пользе. Но «уж много лет твердили мы народу….»
    Выход один: заставлять РОПа заниматься развитием навыков менеджеров, завернув это (РОП не ребенок, который учит таблицу умножения по приказу) в «фантик»:
    ------- Объяснить, как учить, потренировать типичные проблемы при обучении (нет контроля результата, кто-то в группе ведет себя деструктивно, нужно собрать всех, а им не хочется, нужно повторить тему, а все считают, что поняли и сопротивляются).
    ------- Разобрать с РОПом проблемы менеджеров и сформулировать, за счет отсутствия каких навыков работы с покупателем у него не получается эффективно действовать.
    ------- Подготовить материалы, комфортные для изучения и нужные менеджеру.
    ------- Провести PR «Лучший РОП, организовавший обучение», делиться опытом, что дало в работе.

    Обучение управлению  на примере РОПа
    Обучение управлению является самым трудным в системе обучения. Вообще-то, с моей точки зрения, это умение или дано или не дано. Это должно быть выявлено на этапе набора. Причем речь идет не о собственных результатах или желании стать начальником, а о внутренней мотивации, которая проверяется на «предыдущем уровне работы». Если сотрудник помогаем другим, если он или она не только пользуются уважением, но и люди тянутся к ним за советом или помощью – это потенциальный руководитель. Это должны быть реальные действия, а не рассуждения типа «если б я была царицей…», то …. К этому добавляется понимание, что нужно изменить или усилить чтобы стать на рынке лучше или лучшими, а не список того «Что нам мешает».
    Но предпосылки быть начальником недостаточно, если пустить все на самотек то потенциальный РОП (не важно, взяли вы его из своей среды или со стороны) может обломать свои зубы.
    Обучение РОП можно разделить на следующие сегменты
    ------- Четкая технологическая карта – что должен делать РОП с менеджером. Например: контроль визитов, разбор посещений, обучение акций, контроль знания по акциям, совместные визиты и их цель. Кажется, что это не имеет прямого отношения к вопросу обучения управления, но это не так. Технологическая карта позволяет не изобретать в работе «колеса» или вернее идти, в общем, в нужном направлении. Контроль KPI менеджера  - выполнение плана по клиентам, акциям, тоже вносит свой вклад в обучение, не давая отклониться от намеченной цели.
    ------- Выборочная проверка непосредственным руководителем «как РОП  работает с менеджерами» тоже необходимый микрошажок к цели – «обучение РОПа управлению». Тут ни в коем случае не нужно вмешиваться в on-line и все замечания разбирать с РОПом в отсутствие менеджеров.
    ------- Разбор с РОПом вопроса внутренней мотивации менеджера, искренности его точек зрения.  Объяснение, что «менеджер обычно верит в то, что говорит» и поэтому простые увещания без понимания причин его точки зрения не срабатывают.  Это очень актуально, ведь мы выбрали РОПа из наиболее активных менеджеров и мыслит он сам еще как менеджер.
    ------- Тренинги по управлению: планирование - организация – мотивация – контроль нужно проводит раз в полгода. На «чужих» бизнес кейсах часто лучше видны свои управленческие ошибки.
    ------- Регулярный SWOT анализ компании  и конкурента, в чем наши преимущества и что нам нужно изменить,  как и обмен опытом с другими РОПами (нужно проводить совместные занятия по дивизионам), так же помогаем в обучении и с одно  стороны не позволяет «закостенеть» в соей позиции, а с  другой стороны вы можете получить очень много полезной информации о том, как работает рынок, что на нем меняется и что нужно сделать, чтобы стать еще лучше.

    Обучение товару
    Обучение товару необходимо во многих, если не во всех видах бизнеса. Только понятие товар – разное.
    ------- Дистрибьюторская организация на фармацевтическом рынке продает сервис: весь товар в одном месте, по разумным ценам, без подделок, а также совокупность дополнительных сервисов: автоматизация клиента под ключ, совместные акции с производителями, обучение мерчендайзингу…  В этой ситуации товар это не лекарство, а сервис. О сервисе менеджер должен знать на высоком уровне: зачем нужно, что даст, чем отличается от предложения рынка. По самим лекарствам (10000-15000SKU в прайс-листе) минимум: при забраковке регуляторами мы поставим в известность на следующий день, скрытый брак производителя заберем ….
    ------- Дистрибьютор на рынке оборудования для HoReCa (кухни, бары, рестораны, прачечные отелей …) тоже продает не товар, а сервис. Клиенту нужна не барная стойка, а проект бара, барная стойка  и оборудование и все это так, чтобы было лучше, чем у конкурента. Менеджер продает проект, но при этом уже должен знать о свойствах данной кофе машины или мини-пекарни.  Знать больше покупателя, покупателю в данном случае нужно, чтобы хлеб пекся, а выяснить у покупателя сколько, какого качества ему нужно и подобрать оборудование это дело менеджера, хотя в целом он продает не мини-пекарню, а проект в целом.
    ------- В случае ювелирной розницы (розницы по продаже бытовой техники…) продавец должен знать и о камнях, и о золоте, и о скидках, и о конкурентах, но «физический» товар основное.
    ------- При продаже одежды, только работа с покупателем (которая в прочем нужна и во всех описанных выше примерах) является основной.
    Таким образом, обучение товару зависит от типа продаж и рынка:
    ------- Для продажи одежды мы проверяем в основном сбытовые качества.
    ------- Для ювелирной торговли (которая не является тоже простой) продавцов можно учить при помощи портала, где основные знания и тесты к ним. Раз в квартал обновляя данные и проводя тесты вне зависимости от стажа продавца. Можно учить и по старинке – распечатанный menual и ежеквартальные встречи с региональным директором. Локально сюда добавляется знание конкурентов: ассортимент, бонусные программы.
    ------- При работе в оборудовании по HoReCa мы должны учить и проектированию и оборудованию. Т.е. сочетание разбора каждого проекта, периодическому обновлению информации о новом оборудовании и manual по типовым проектам как пример. Это комбинация работы категорийных менеджеров в головной организации и РОПа.
    ------- В случае фармацевтической дистрибьюции все возлагается на РОПа – разбор акций, разбор возражений, отслеживание предложений сервиса.
    Сделаем важное замечание: обучение товару не только и не столько знание «материальной части». Это прежде всего понимание какому клиенту и как предложить тот или иной товар, как сравнить (для клиента) товары между собой.

    Тренинги по продаже – нужны или нет.
    Тренинги по продажам, тренинги по продажам… многие считают это панацеей от всех бед, инструментом к рыночному превосходству – еще бы, большинство видов розницы и дистрибьюции человекоориентированные виды бизнеса.
    Последнее абсолютно верно, ведь все проводят тренинги, а успеха достигают единицы.
    Привычная всем ситуация – тренинг прошел,  изменений в продаже нет. Что это значит? Выбрали не ту тему, не того тренера?
    Нет, мы переоценили значения тренинга. Более того с большой вероятностью получили отрицательный результат:
    ------- профессионализм не вырос. У сотрудников появились иллюзии о знаниях, которые, впрочем, они не могут пока реализовать из-за отсутствия практики, а самомнение выросло, управляемость упала;
    ------- часто при включении в тренинг теории «Как надо управлять сбытом», возникает демотивация «наши начальники – уроды,  организовали все не верно»;
    ------- падает мотивация руководителей сбыта – учишь, учишь, а все результата нет, а ТОП менеджер говорит «человекоориентированный  бизнес», а где они люди-то?
    |Основные ошибки в ожидании, подготовке и проведении тренинга:
    ------- Что бы продавать – нужно регулярно проводить тренинги и это во многом решит вопрос успеха продаж.  Бюджеты тратятся, добавленная стоимость не возникает.
    ------- Тренинг заменит мотивации -  тренинг менеджер вернет задор и вдохновит. Хотя никакой тренинг не может заменить работу руководителя продаж и менеджера по сбыту.
    ------- При организации тренингом «выбирают» на стандартные тренинги, вместо того чтобы лично определить чего не хватаясь в знаниях менеджера,  проехавши с менеджерами по десятку клиентов или проведя неделю в торговом зале.
    ------- Руководители часто не знают сами, что должны делать менеджеры или берут пример с других рынков, слепо перенося инструменты не проверяя их работоспособность.  Например, в В2В дистрибьюции на рынке стройматериалов одним из способов поиска потенциальных заказчиков является обследование территории – видишь забор или котлован – начинается стройка. И вот такой менеджер  из такой компании переходит в дистрибьюцию технологического оборудования для HoReCa.  И начинается обход кафе и ресторанов по «квадратам» города. Для HoReCa не самый оптимальный способ решения задачи.
    ------- Не понятны ключевые показатели, что такое «хорошо продавать». Например, конверсия звонков, расширение клиентской базы менеджера, увеличение доли допродажи и т.д., и сформировать представление какие навыки нужно-то развивать.
    ------- Отсутствие четко сформулированного основного инструмента в сбыте – каковы нашипреимущества, чем отличаемся от конкурентов, каковы потребности клиента.
    Из сказанного не следует, что тренинги не нужны. Учебный центр организации может включать в себя следующие обучающие программы, как минимум:
    ------- Базовый тренинг продаж.
    ------- Искусство переговоров в ситуации возражений и отговорок клиента.
    ------- Противостояние манипулированию со стороны клиента. Работа с должниками.
    ------- Эффективные переговоры.
    ------- Формирование имиджа.
    ------- Подготовка к презентации.
    ------- Переговоры о цене.
    ------- Продажи по телефону.
    ------- Развитие команды.
    Такие тренинги нужно рассматривать прежде всего как первичное формирование навыка. Если сотрудник не будет сознательно использовать этот опыт на практике, то навык не будет закреплен и потеряется. Конечно, некоторые навыки можно закрепить и тренингами, то тогда их нужно проводить 2-3 раза в неделю, 5-6 недель.
                Но как же тогда учить, если тренинги как следует из сказанного выше почти потерянное время?
    Обучение это следствие следующих действий:
    ------- Тренингов (все же не исключаем);
    ------- Послетренинговых занятий;
    ------- Выполнения технологии работы с менеджером;
    ------- Системы обучения товару;
    ------- Знания конкурентов;
    ------- Двойных визитов с начальником отдела продаж.
    Основной акцент нужно делать не на тренинг а на работу после тренинга (или вместо)
    Каждое групповое послетренинговое занятие строится следующим образом:
    ------- Теоретический блок — интерактив (20 минут).
    Ведущий задает тему, обозначает структуру обсуждения (какие блоки внутри этой темы будем обсуждать, если необходимо — в каком формате).
    ------- Практический блок — ролевая игра.
    Для разработки кейса ведущий анализирует опыт переговоров или ситуацию в целом по конкретным клиентам за последние 2–3 недели (каждого менеджера по сбыту).
    Для занятия берутся 2–3 ситуации, которые описываются в терминах инструкции ролевому игроку-клиенту и ролевому игроку-менеджеру.
    Менеджер, из чьей практики была взята ситуация, не ставится об этом в известность, в кейсе принимает участие как наблюдатель.
    Возможные темы занятий:|
    ------- Подготовка к переговорам. Планирование. Цели на визит.
    ------- Установление и поддержание контакта с клиентом.
    ------- Презентация в терминах выгоды.
    ------- Сбор информации о клиенте.
    ------- Анализ ценового аудита.
    ------- Выявление потребностей.
    Аргументация коммерческого предложения.

    Чем отличается от «Описанных выше тренингов». А отличается сильно.  Еженедельные занятия позволяют в какой-то степени выработать навыки. Конечно, РОП менее профессионален, чем тренинг-менеджер, но это компенсируется тем, что использование практических примеров существенно увеличивает усвояемость информации.
    РОП должен проводить с менеджерами и операторами не менее двух групповых обучающих занятий в месяц. И не менее 10 обучающих визитов.
    Выполнение технологии работы с менеджером заключатся:
    ------- в планировании по каждому клиенту и планировании не только в цифрах, но и организационных действиях;
    ------- контроль визитов звонков менеджера, причем не в терминах «был – не был», а  терминах «что  сделал, какие проблемы…»;
    ------- в проверке знания менеджером акций, отработка презентаций по акциям;
    ------- в еженедельном обсуждении со всеми менеджерам сложных случаев;
    ------- в ведении карточки клиента;
    ------- в обучении менеджера ценообразованию;
    ------- и главное, в конкурентном преимуществе и его использовании. Кто мы, кто нашиклиенты, почему мы лучше.

    Знание конкурентов является неотъемлемой частью работы сбытовиков. Причин много. Основная – менеджер посещает 10 (как пример) клиентов в день. И все кто не хочет по тем или иным объективным или субъективным причинам работать с компанией, приводят в качестве  аргумента конкурентов у которых все лучше и ассортимент, и сервис, и цены…  В этой ситуации просто декларации о наших преимуществах не достаточно чтобы противостоять ежедневному давлению клиентов.

    Нужны целенаправленные обсуждения конкурентов с менеджером:
    ------- То, что у нас лучше должно быть выявлено и обсуждено как это использовать.
    ------- То, что не является конкурентным преимуществом должно быть разбито на две части:
    -------  ------- То, что мы изменить не можем и тут должна быть подготовлена борьба с возражениями «Да... Но…».
     -------  ------- о, что мы можем изменить на своем уровне  - должна быть создана программа изменений.
    Двойные  визиты.
    ------- Зачем проводить. Цель — диагностика имеющихся у менеджера навыков в ходе визита к клиенту и отработка тех навыков, которые вызывают наибольшие трудности.
    ------- Кто и как проводит. Проводит РОП. На обучающем совместном визите две цели: непосредственно самого визита и обучающая. Цель визита и распределение ролей РОП оговаривает с менеджером заранее.
    ------- На визите переговоры с клиентом проводит менеджер, РОП выступает в роли супервайзера.  После визита РОП даёт менеджеру обратную связь.
    ------- Кто проверяет. Ежемесячно, к 05 числу, все РОПы (либо директора филиалов) предоставляют отчёт по совместным визитам за прошедший месяц и план на текущий.

    Последнее на чем мы остановимся – на варианте использовании  тренинг-менеджера в сетях.
    Вместо занятий в зале нужно выбрать куст розничных точек (4-5) и начать работать с ними в «поле». Проводя 2-3 часа в розничной точке подсказывать, помогать сотрудникам, потом перебираться в следующую, возвращаясь на следующий день в первую.
    По мере достижения определенного успеха менять куст.
    Успех должен быть виден в цифрах: конверсия покупателей, средний чек, уровень допродаж ….
    Тогда добавленная стоимость тренинг-менеджера (или бесполезность его работы) будет явно видна.  И сеть или расстанется с тренинг-менеджером, который не приносит добавленной стоимости или тренинг-менеджер станет одной  из ключевых фигур в управлении сетью.
    В В2В дистрибьюции рекомендуется такая же схема. Тренинг менеджер приезжает в филиал, занимается с менеджерами работающими по телефону в офисе на практике. Критерий успеха – увеличение доли успешных звонков, едет с менеджерами по сбыту к клиентам, разбирая потом ошибки с данным менеджером и остальными.
    Кроме того тренинг менеджер обязан создавать и еженедельно добавлять «manual» «борьба с возражениями» и «наши успехи»

    Пример - Тренинг менеджер в штате розницы на примере аптечной сети
    Отановимся – на роли  тренинг-менеджера на примере аптечной сети.
    Тренинг-менеджер достаточно модное явление в жизни современных аптечных сетей. В тоже время при сокращении расходов тренинг-менеджер часто первый кого сокращают. Почему же такое несоответствие. Причины - не понимание как оценить работу тренинг-менеджера, и как оценить добавленную стоимость от его работы.
    Исходные предпосылки появления тренинг-менеджера очень важны для аптечной сети.
    В работе аптеки есть два основных резерва по увеличению доходности. Первое и основное это привлечение, и удержание покупателей и допродажи. Второе – дополнительные бонусы производителей за маркетинговые акции.
    Первый путь во многом зависит от первостольника и его работы с клиентом. Тут велика роль тренинг-менеджера, который должен научить первостольника работе с покупателями.
    Понятно, что если сотрудник «хочет, но не может», то его можно научить, если же «может, но не хочет», то тут тренинг-менеджер не поможет.
    Но если предположить, что сотрудники «хотят», то роль тренинг-менеджера становится, чуть ли не ключевой в создании компетенции сотрудников.
    Но как это достичь. Видимые пути – начальное обучение или обучение в виде семинаров.
    Но это обычно не приносит реальных результатов. Поэтому тренинг-менеджеров, несмотря на декларирование важности обучения и увольняют в первую очередь.
    Какова причина,  что добавленная стоимость не возникает? После начального обучения сотрудники попадают в рабочую среду. Если среда поддерживает стандарты, то материал усваивается, если не поддерживается – все пропадает за неделю. Тоже происходит и с тренингами. Если среда поддерживает стандарты, то знания сохраняются. Но спрашивается, зачем тренинг? Ведь человек на месте от товарищей учится быстрее. И хорошему и плохому. Конечно, это некоторое передергивание что-то от обучения все равно остается, вопрос только сколько.
    Как же решить задачу – ведь объективно и удержание покупателей, и привлечение новых и допродажи, и много другое действительно зависит от первостольника и его умения.
    Конечно, на результат влияет комплекс мер – прежде всего, работа территориальных менеджеров и заведующих аптек, мотивационные схемы и многое другое. Но если говорить о тренинг-менеджере, то это изменение характера его работы.
    Вместо занятий в зале нужно выбрать куст аптек 4-5 и начать работать с ними в «поле». Проводя 2-3 часа в аптеке подсказывать, помогать сотрудникам, потом перебираться в следующую аптеку, возвращаясь на следующий день в первую.
    По мере достижения определенного успеха менять куст.
    Тогда добавленная стоимость тренинг-менеджера (или бесполезность его работы) будут явно видны – по изменению среднего чека. И сеть или расстанется с тренинг-менеджером, который не приносит добавленной стоимости или тренинг-менеджер станет одной  из ключевых фигур в управлении сетью.

    Замечание - Что хотят клиенты? Или как и для чего поддерживать обратную связь с заказчиками компании?
    Сейчас на всех рынках понятно, что диктат производителя и товара закончился и для того чтобы выжить, развиваться нужно удовлетворять потребности клиента. Лозунг клиентоориентированный подход  известен всем (правда, все понимают его по-разному).
    |Замечание. В предыдущей фразе слово «считается» поставлено не случайно. Выполняя те или иные консалтинговые проекты, я сталкивался с твердой верой не только производителей, но и дистрибьюторов в то, что уникальность продукта сама по себе продвинет товар на рынок. С учетом того, что профессионально консалтингом я не занимаюсь (все время, последние 12 лет, было отдано «Альянс Хелскеа Рус» которую мы построили за 12 лет со startup до оборота в несколько миллиардов долларов) и анализ чужого бизнеса возникал или в тех организациях, где я член совета директоров или по просьбе друзей, то я, в общем, искренне думаю, что мысль о клиентоориентированности реально не знакома (на практике, а не в теории) 30-40% компаний.
    Итак, клиентоориентированность. На практике действия в рамках клиентоориентированности можно разделить на две части:
    ------- Клиент должен получить то, что он хочет (в «разумных» пределах). Конечно, кроме единичных видов бизнеса, речь не идет о совершенно индивидуальных потребностях, скорее о сегментировании по товару, сервису …
    ------- Мы должны вести себя индивидуально в зависимости от его субъективных потребностей. Тут возникает сегментирование по «типу работы» - визиты или звонки, или ничего, по ценозависимости, по акция зависимости, карточка клиента и т.д.
    Вопрос определения, что хочет клиент, разбивается на два, это:
    ------- тренд рынка;
    ------- индивидуальные особенности.
    Я твердо уверен, что за отслеживания тренда рынка отвечает не маркетинг, не сбыт (которые тоже принимают участие), а ТОП менеджер. Ему вести корабль и он или она должны знать направление.
    Можно выделить пять  направлений работы, в которых ТОП должен принимать участие, чтобы видеть изменения на рынке:
    ------- Участие в выставках (естественно не для всех рынков).
    ------- Собрания ТОП менеджмента и директоров региональных структур (как минимум два раза в год, но желательно ежеквартально).

    ------- Поездки по регионам и обратная связь по ним.
    ------- Участие в «значимых» событиях отраслевых ассоциаций.
    ------- Контакт с руководителями собственниками ключевых поставщиков.
    Участие в выставке (для бизнесов, где это актуально) позволяет посмотреть других (что важно, например, для ювелирного рынка, или пищевых производств или оборудования для HoReCa), оценить изменения в рынке, тенденции по продукту, интерес к собственной продукции. Для ряда бизнесов выставки позволяют организовать встречи с собственниками и ТОП менеджментом фирм - конкурентов.
    Ежеквартальных встречи  ТОП менеджера с руководителями региональных структур позволяет отслеживать атмосферу и проблемы.
    Поездки по регионам рекомендуются по принципу два раза в месяц. Такие поездки декламируются как PR событие и проводятся вместе со средним менеджментом. Встречи проводятся с персоналом всех уровней (кроме технического), при этом менеджмент обсуждает бизнес, а ТОП только вопрос «что нужно, чтобы стать еще лучше».
    Участие в работе  отраслевых ассоциаций, вернее в PR значимых событиях этих ассоциаций позволяет отслеживать общие проблемы и изменения рынка, контакты с «равными  себе», что очень важно для многих бизнесов. При наличии в отрасли знаковых конференций типа конференций AdamSmith участие в этих конференциях должно быть обязательным.

    Контакты с руководителями основных поставщиков, не менее двух раз в год, также позволяют держать руку на пульсе, а часто и получать условия лучше, чем может получить менеджмент. В случае если на рынке есть клиенты имеющие долю более 10% (что бывает в дистрибьюции, но конечно не бывает в рознице), то правило контакта с собственниками и или ТОП менеджерами этих компаний распространяется им на ключевых клиентов.
    А вектор движения рынка все время  меняется.
    С начала перестройки большинство рынков прошли следующие изменения:
    ------- Наличие товара в Москве – основное конкурентное преимущество. До 1994 г.
    ------- Наличие товара в регионах (открытие филиалов и представительств), все, что нужно клиенту с 1994 по 1995 гг.
    ------- Доставка, логистический сервис и его уровень определяют взаимоотношения и дистрибьютора и Москвы – основное конкурентное преимущество. 1995-1999 гг.
    ------- Личнаямотивация закупщиков 1996-2005 гг. (на ряде рынков  сохраняется).
    ------- Индивидуальное ценообразование. С 2003 г.
    ------- Маркетинговая поддержка, как следствие увеличение конкуренции.  С 2007г.
    И этот процесс не имеет «окончания».
    Однако отслеживание интересов клиентов «вектором не ограничивайся», вектор нужен скорее собственникам  и ТОПам, чтобы учесть изменения «фона» в локальных действиях.

    На операционном уровне отслеживание того, что нужно клиенту лежит в других плоскостях.
    Рассмотрим несколько принципов сегментирования (именно сегментирования, т.е. именно сегментирование призвано разделить клиентов по типу интересов и как следствие по типу действий).
    По ценозависимости. Только  в редчайших случаях (такие конечно сеть) клиент действительно является полностью ценозависимым, т.е.:
    ------- может выбирать цены – то есть имеют электронную систему, позволяющую сравнить и выбирать цены;
    ------- ориентирован на цены и только на них – никакие другие факторы на их выбор не влияют (под факторами влияния мы понимаем не конверты, от которых, к счастью, рынки отказываются один за другим, а весь комплекс услуг, конкурсов, акций);
    ------- существует система контроля сотрудников, исключающая субъективность в оценке или их личную заинтересованность (не важно, чем вызванную).
    Для таких клиентов цена играет главную и единственную роль. В остальных случаях на решение о закупке могут влиять как один, так и множество факторов.
    Таким клиентам мы должны обеспечить индивидуальное ценообразование.
    И цена, бесспорно, является одним из них. Но речь идет не о цене, а об ощущении, что цена плохая
    По категории товара. На ряде рынков покупателей нужно сегментировать по категориям товара, для того чтобы проверять все ли категории он берет у нас или предпринять корректирующие действия если это не так.
    По заинтересованности в новом. Для таких покупателей проводятся конференции, семинары, мастер классы, для них организуются акции и другие действия/

    Несколько практических замечаний
    Знание конкурентов
    Знание конкурентов является неотъемлемой частью работы сбытовиков.
    |Причин много. Основная – менеджер посещает 10 (как пример) клиентов в день. И все кто не хочет по тем или иным объективным и субъективным причинам работать с компанией, приводит в качестве  аргумента конкурентов у которых все лучше и ассортимент, и сервис, и цены…  В этой ситуации просто декларации о наших преимуществах не достаточно чтобы противопоставить ежедневному давлению клиентов.
    Нужны целенаправленные обсуждения конкурентов с менеджером:
    ------- То, что у нас лучше должно быть выявлено и обсуждено как это использовать.
    ------- То, что не является конкурентным преимуществом должно быть разбито на две части:
    -------  ------- То, что мы изменить не можем и тут должна быть подготовлена борьба с возражениями «Да... Но…».
    -------  ------- То, что мы можем изменить на своем уровне  - должна быть создана программа изменений.

    Необходимость наличия manual по работе с возражениями
    Слово manual употреблено без перевода сознательно. Переводы или дословные переводы в виде:
    ------- справочное руководство;
    ------- справочник, справочное пособие;
    ------- справочное наставление.
    Не отражают действительность.
    В нашей бизнес культуре справочное пособие – это то, что можно использовать, можно не использовать, обычно не использовать. Manual это справочное пособие обязательное к использованию и использованию каждый день.
    Такое пособие должно быть по борьбе с возражениями
    В этом документе не только должна быть теория типа:
    Возражения бывают четырех основных типов:
    ------- истинные;
    ------- высказанные;
    ------- ложные;
    ------- скрытые.

    И методы  выделения истинных возражений, описанные во многих источниках:
    1. ------- Техника переформулирования.
    2. ------- Техника предположения.
    3. ------- Техника «что-нибудь еще?».
    4. ------- Техника наивности.
    5. ------- Техника искренности.
    6. ------- Техника фиксации на позитивных моментах сотрудничества.
    7. ------- Техника псевдоанализа.
    8. ------- Техника встречных вопросов и фиксации.
    Но все основные примеры встречающиеся в бизнесе [С.М. Перминов Дистрибьюция. Стратегия и тактика управления компанией. Питер 2013; С.М. Перминов В2В Дистрибьюция Заметки практика. 2009] должны быть инструции для менеджеру по поведению в следующих ситуациях:
    ------- Не уверен, что данный товар мне подойдет (наверное, самое распространенное возражение).
    ------- Я несколько лет назад работал с Вами – мне не понравилось.
    ------- Ходят слухи, что у Вас доставка хромает, а мне всегда нужно срочно.
    ------- Вы далеко находитесь, доставка будет дорого стоить.
    ------- На Вашем сайте указана высокая цена.
    ------- Не верю, что Вы можете зафиксировать цену на год. 100%, что через пару месяцев поднимите.
    ------- Мне нужен «точно такой же, но с перламутровыми пуговицами».
    ------- «Мы берем товар у наших постоянных поставщиков, условия нас устраивают, и ничего больше не надо».
    ------- «Фирма «Х» удовлетворяет нас больше, чем Ваша».

    ------- «Вы думаете, что эти товары больше негде купить?»
    ------- «Оставляйте свой прайс-лист, мы Вам перезвоним сами».
    ------- «Я внимательно изучу Ваши предложения и сравню их с аналогичными от других поставщиков».
    ------- «У меня нет времени».
    ------- «Я беру это дешевле в другой фирме».
    ------- «На данный момент у нас все есть, нам ничего не надо».
    ------- «У вас не всегда есть необходимый ассортимент».
    ------- «У вас плохо работает склад».
    ------- «Нам известно, что у вас перебои с товаром».
    ------- «Нас не всегда устраивает скорость обработки наших заявок».
    ------- И т.д.

    Надо учиться работать с отсрочкой
    Во многих бизнесах работающих с предоплатой или оплатой  по факту при переходе на работу с отсрочкой возникают проблемы.
    Причины понятны. Пока работали только «деньги – стулья» казалось, что вот разрешат отсрочку и мы увеличим оборот.
    Вот отсрочку  разрешили и в «дырку в плотине хлынула вода»:
    ------- Отсрочку дали не тем клиентам,  которым действительно было нужно для бизнеса.
    ------- Отсрочку дали не тем клиентам, что надо – деньги или не вернулись или вернулись с большими задержками.
    Возник разрыв в cash-flow и как следствие возникаетout-of-stoke и соответственно падение оборота, демотивация клиента.
    Ключевая причина это непонимание, зачем, сколько и какому клиенту нужна отсрочка.
    ------- Если фармацевтический дистрибьютор работает с аптекой или аптечной сетью, то отсрочки очевидны. У аптеки месячный товарный запас, собственных оборотных средств нет  и причина наличия отсрочки до месяца очевидна. Но вот если та же аптека просит отсрочку более месяца, то это или покрытие кассового разрыва или аптека платит другому поставщику с меньшей отсрочкой.
    ------- Если отсрочка нужна частному подрядчику в строительстве, то все зависит от типа стройки – строители обычно берут предоплату за материалы.
    ------- И т.д.
    Таким образом, переход нужно делать постепенно, учитывая и вопрос cash-flow. Порядок рекомендуемых действий следующий:
    ------- Сначала  устанавливаем лимит на подразделение. Лимит имеет две цели – не столкнуться с кассовым разрывом и  заставить  подразделения расставлять приоритеты между «желающими».
    ------- Формируем список документов который нам необходим для того чтобы убедиться, что клиент платежеспособен.
    ------- Определяем правила установления лимита товарного кредита.
    ------- Создаем инструкцию по сбору дебиторской задолженности и поведения при тех или иных задержках платежа.
    ------- Проверяем наличие отчета, по которому мы можем контролировать  дебиторскую задолженность не только в целом, но и по клиентам.
    ------- Учим, как определить, зачем отсрочка клиен