Бизнес консультант и кризис менеджер

Оценка бедствия и обратная связь по претензиям сбыта к логистике и другим службам компании.

    Всем понятно, что для того чтобы работать на любом рынке нужно иметь
    -------   Нужный товар
    -------   Нужную цену товара
    -------   Нужный сервис

    Вернее
    -------   Нужный товар
    -------   Разумную цену товара
    -------   Разумный сервис

    Сервис должен быть именно разумен. По моему наблюдении, плохой сервис мешает работе (если конечно у Вас нет эксклюзивного товара или услуги), а сервис выше рынка, как бы он не нравился клиенту дополнительно ничего не дает. А хороший сервис воспринимается как данное.
    Что определить уровень сервиса и его соответствия рынку используются как объективные реперныне точки, обычно это сборка и доставка в срок для товара, оказание услуги в срок для услуги, число  возвратов, претензий, результаты внутренний инвентаризаций и тд, так и субъективные; внешний бенчмаркетинг уровня сервиса конкурента и их новых сервисных предложения, встреч ТОП менеджерами с ключн6выит клиентами, конференции для основной части клиентов.

    Но сервис имеет и еще одно важное влияние – влияние на уверенность менеджера.
    При этом моя практика показывает, что, да у менеджера при плохом сервисе  опускаются руки (при этом при исправлении сервиса не подымаются обратно), но главное – что достаточно часто любые проблемы в сервисе создают у менеджера  предлог не делать то, что от него требуется
    Обычно это поиск новых клиентов, расширение сервиса и тд.
    Отличить саботаж от проблем сервиса трудно, так ссылки менеджера на сервис подсознательная защитная реакция, а не прямой саботаж.

    Как же быть? Комплекс действий вроде бы прост.
    -------   Мы регистрируем все проблемы, ведем учет
    -------   На оперативках  разбираем уровень сервиса и число ЧП
    Если число ЧП больше критического, а что такое критическое каждый устанавливает для себя, хотя для каждого клиента его проблема единственная и организуем технологию (обычно это служба претензий) по работе с клиентом при возникновении претензий, главная задача, которой не только решить проблему с клиентом, но не испортить отношения с клиентом.
    Но с точки зрения работы с менеджером это не всегда помогает, даже цифры менеджер воспринимает иногда так: «Цифры не верны, мы устали регистрировать проблемы, ведь никакого действия нет».

    Я еще раз подчеркну следующее. Плохой сервис приводит к тому, что даже у хорошего менеджера руки опускаются, и теряется инициатива. Но вот если сервис исправляется, ничего не происходит, активность менеджера не увеличивается. В чем причина «гистерезиса». Причина в том, что отказавшийся от активной работе с клиентами менеджер уже заполнил чем то свой рабочий день. В этом рабочем дней уже нет места активной работе с клиентов или развитии клиентской базы. Методы «восстановления менеджера» рассмотрены не здесь
    Вернемся в уровню сервиса. К сожалению, нет никакой другой возможностью решения проблемы недовольства менеджера уровнем сервиса как постоянная работа и доказательства, что белое есть белое (если конечно это так). Конечно, кажется глупым, но если просто заставить замолчать, то ничего не измениться – менеджер останется при своей точке зрения. Верно и обратное – если позволить все время обсуждать проблемы, то менеджер уверится в них все больше и больше.