Бизнес - консультант и кризис менеджер

Операционный уровень аудита компании .

    Начнем со структуры управления
    Структура управления компанией работающей в области В2В услуги.
    Смотрим, сколько уровней управления отделяют ТОП менеджера от менеджера по сбыту в «Урюпинске».
    Многоуровневая структура управления, хорошо описанная в Западных учебниках, в России часто не срабатывает.
    Смотрим кто непосредственно подчиняется ТОП менеджеру. Нужно чтобы это были
     основные подразделения:
    ---- поставки;
    ---- маркетинг;
    ---- сбыт;
    ---- FD;
    ---- кадры.
    А остальные службы были бы собраны под операционным директором.
    Но только структурой дело  не ограничивается.
    В В2В  услуге деньги зарабатывают те, кто продает..
    Эти люди приносят деньги, которые получают и ТОП менеджеры, и кадры, и маркетинг, и логистика, и FD и остальные службы.
    В большинстве случаев любой сотрудник головной организации считает себя боссом. В какой-то степени это понятно – человека взяли на выполнение некоторой функции, а ее выполнять надо через сбыт, и вот возникает «маленький босс» – приказы, инструкции, отчеты. И вместо того чтобы молиться на людей, которые зарабатывают деньги на их зарплаты, сотрудники головного офиса стремятся поуправлять.
    Все отчеты обычно срочные (хотя обычно обратной связи нет), все решения приняты в кабинетах без обратной связи с сотрудниками, работающими «на земле».
    Бывает, что до 10-12 служб норовят  получить отчет или дать задание филиалу.
    Этот вопрос требует проверки. Как и вопрос четких KPI служб Головной организации (ГО) которые должны быть направлены на общий результат компании.

    Работа ТОП менеджеров руководителями сбыта всех уровней.
    В компанией работающей в области В2В услуги (как и вдистрибьюционных и розничных сетях) руководитель компании должен стремиться сократить количество уровней управления между собой со сбытом. Это нужно и для того чтобы сигналы сверху вниз проходили лучше, и для того чтобы обратная связь была  более эффективной.
    Но есть еще один момент, который нужно упомянуть. Это необходимость личной работы ТОП менеджера с руководителями сбытовых служб.
    Работа, которую ТОП реализует через:
    Периодические  объездырегиональныхподразделений. Я считаю, что норма 2 поездки в месяц. Конечно, цели поездки это в первую очередь получениеобратной связи от тех, кто непосредственно работает с покупателями.
    Но и, во-вторых, что не менее важно, это PR акция. Люди на местах должны понимать, что они нужны ТОП менеджерам, что их проблемы интересны тем, кто находится на верхнем уровне управления. Поэтому даже если вы видите недостатки в работе, обсуждать их нужно с руководителями региональных служб и то в позитиве, при встречах с остальнымисотрудниками цели встречи обратнаясвязь и распространение bestpractice.
    При этомесли что-то обещали, то не забудьте проверить выполнение, если обсудили какую-то проблему, то дать обратную связь. Люди на местах ждут этого.
    Моя практика показывает, что приезд первого лица воодушевляет коллектив минимум на три месяца. Это,то самое время, за которое нужно воспользоваться этим воодушевлением и закрепить успехи.
    Аудит, смена и обучение руководителей разного уровня при смене руководства.
    Любое изменение руководства компании требует от нового ТОПа не только быстрого решения по N-1 уровню управлению, но и аудит n-2 уровня (рис 1)

    Рис 1
    Именно N-2 определяют работу компании. Этим людям нужно или сказать «насколько мы их любим и насколько стабильна их работа в компании» или отсортировать их и быстро поменятью

    Замену в данной ситуации проводить на 30% из кадрового резерва (если такой есть), на 70% за счет людей с опытом.
    План «проверки» функционирования  филиала следующий этап проверки целостности и работоспособности компанией работающей в области В2В услуги.
    Перед посещением нужно сформулировать цели, расставить приоритеты и подготовить данные, которые обычно включают в себя данные по отделам, менеджерам, категориям, расходам, дебиторской задолженности и т.д.  Сюда же обязательно включаются резюме всех остальных поездок руководящего состава в регион за два года и письменные отчеты руководителя региона.
    Посещение  филиала можно  разбить на следующие этапы.
    Этап 1.  Осмотр филиала. Сбор экспресс информации.
    ---- Склад.
    ---- Офис. Визуальная оценка занятости сотрудников, укомплектованности и занятости оргтехники.
    Этап 2. Рассказ директора по приоритетам (слушается без прерываний, только направляя по плану).
    ---- Оборот, изменения, причины роста (падения), разбивка по городу, области представительствам;
    ---- Планы предыдущего периода, выполнение (невыполнение), причины;
    ---- Клиентская база: проработка, «хвосты»;
    ---- Менеджеры, их характеристики, изменение результатов, навыки, меры по обучению;
    ---- Маркетинговые программы и их состояние;
    ---- «Ориентировочные» планы развития по проблемам и приоритетам;
    ---- Конкуренты;
    ---- Цель выслушивания рассказа директора филиала:
    ---- ---- дать ему выговориться (директор как сам по себе готовится к приезду, так и вы должны заставить его готовиться по плану);
    ---- ---- понять его приоритеты DE FACTO;
    ---- ---- понять степень объективности анализа. Именно понять глобально, а не перебивать и не заводить дискуссию при первом же явном несоответствии.

    Этап 3. Беседа с директором.
    Внимание! На этапе беседы мы также не вступаем в пререкания, но заставляем сравнивать рассказ с объективной информацией, основанной как на приготовленных заранее данных, так и на увиденном на складе или в офисе. Обязательно выделите вопросы, которые потом будете разбирать (обычно это подготовленный заранее список проблем):
    ---- распределение работ, характеристики руководящих сотрудников, проблем, контроль результатов, «реперные точки» контроля;
    ---- вопросы, возникшие при первом рассказе директора;
    ---- кто и как работает с менеджерами и клиентами; как планируется результат, как контролируется его достижение;
    ---- карточки клиентов; записи о беседах с менеджерами, позволяющие отследить последовательность развития событий;
    ---- любой анализ по менеджерам, позволяющий определить наши доли у клиентов и изменение результатов во времени;
    ---- карта (именно карта) с нанесенными городами, где есть клиенты, и маршрутами, схема маршрутов, отчет по их эффективности;
    ---- сравнение цен с конкурентом;
    ---- ХР,  бюджеты;
    ---- что нужно сделать для развития компании;
    ---- командообразование.

    Этап 4.  БЕСЕДА с РОПами, менеджерами по сбыту, маркетологами, категорийными  менеджерами и т.д.
    Цель: оценить менеджеров, понять, как с ними работают, какова их мотивация. И только в редких случаях –  оценить самого менеджера:
    ---- Рассказ менеджера о проблемах и достижениях: 5 минут «вольным стилем». Дополнительные вопросы о самых хороших/плохих клиентах, ценах и конкурентах. Сравнение рассказа с числами; по сложным темам вопросы ставятся «мягко».
    ---- Какую отчетность ведут и нужна ли  она - попросить предъявить записи. Какую информацию получают – также попросить предъявить. Есть ли план, нужен ли он. Как взаимодействуют службы, проводятся ли собрания менеджеров и если да, то когда, какое мнение о пользе собраний
    ---- Ритмичность - рассказ о работе с клиентом. Сравнение с результатами, при расхождениях – мягкое указание на несоответствия.
    ---- Маркетинговые акции.
    ---- Конкуренты.
    ---- Что нужно сделать для развития компании.

    Этап 5. Беседа с директором.
    ---- Технологическая цепочка. Выборочно (при необходимости) разбор результатов: сбыт, склад, транспорт, представительства.
    ---- РАЗБОР ПОЛЕТОВ   «плюсы» и «минусы» работы. Задачи – с акцентом на "плюсы", методы исправления – по существующим «минусам».
    Этап 6. БЕСЕДА С КОЛЛЕКТИВОМ – в оптимистическом ключе.

    Теперь переходим к Работе РОП с менеджером, к организации сбыта.
    Работа РОП с менеджерами по сбыту можно разделить на следующие сегменты
    ---- Обеспечение и контроль работы менеджера с маркетологом по акциям \ценообразованию и соблюдению технологии.
    ---- ---- Работа по ценам. Аудит– какие цены нужны клиенту (проверяем достоверность), составление при необходимости нового предложения, в которое менеджер должен верить,  предложение цен клиенту, отслеживание результатов  в среднесрочном периоде.
    ---- ---- Работа по акциям. Разбор предложения (вера менеджера); разбор начального списка с использованием знаний о клиенте и истории работы с акциями; недопущение принятия решения за клиента, как и включение в список ложной информации, работа менеджера с важными акциями и отработка навыков напоминания участникам; меры по выигравшим – не выигравшим.
    ---- ---- Работа с оператором, который должен и обеспечить необходимую техническую поддержку менеджеру, время которого на 75% должно быть занять клиентами, так и обеспечить требуемые телефонные звонки или иные коммуникации с клиентом, по заданию менеджера.
    ---- Планирование (и выполнение) работы менеджера  в терминах:
    ---- ---- по этому клиенту сделаю сам (РОП сам сделает);
    ---- ---- по этим буду целевым образом контролировать менеджера по развитию клиентов;
    ---- ---- по этим буду контролировать работу оператора;
    этими займусь потом;
    и «не отступать» при невыполнении планов.
    ---- Совместные визиты, которые можно разделить на три типа:
    ---- ---- Поехал, чтобы сделать самому (правильно), но тогда придется самому продолжать поддерживать контакт, оставив менеджеру техническое исполнение;
    ---- ---- Поехал, чтобы помочь и передать клиента менеджеру (самостоятельные переговоры, при которых все время апеллируют к менеджеру);
    ---- ---- Поехал, чтобы помочь менеджеру выделить проблемы. Переговоры ведет менеджер, но затем последуют действия по обучению (беседы, тренинги, обсуждение ролей при визите и до визита).
    ---- Обучение менеджера, которое  должно вестись по списку не хватающих ему навыков. Разбор полетов или подготовка к визиту обучением, конечно, является необходимой, но здесь требуется целенаправленная деятельность на формирование навыков. Например, занятия, тренинги, ролевые игры или групповые занятия с распределением ролей, выделением союзников среди персонала.
    ---- Работа с дебиторской задолженностью (ДЗ) – прежде всего в области риски исчезновения клиента.
    Формирование навыков менеджера по сбыту в простых проверяемых терминах:
    ---- ---- знание товара и услуг
    ---- ---- умение предложить цены и поддержать разговор о ценах («а вот «Аллахол» я купила…»);
    ---- ---- умение работать с ДЗ, включая все возможные возражения;
    ---- ---- умение предложить акции, убедить клиента и потом работать с ним по акциям;
    ---- ---- умение узнать у клиента о его проблемах  и поддержать разговор;
    ---- ---- умение познакомиться с клиентом.

    Охват клиентской базы, проработка клиентской базы, потерянные клиенты следующий этап операционного аудита.
    В целом, можно сказать, что доходность компании работающей в области В2В услуги и определяется охватом клиентов и проработкой клиентов. 
    ---- Компания должена знать кто его клиент (по каналам и субканалам).
    ---- Иметь список клиентов.
    ---- Графики работы с ними включая тех с кем еще не было торговых операций в терминах графика визитов, графика звонков, отсылки информации.
    ---- Карточки клиентов (тут программа SRM не принципиально), принципиально – мы собираем о клиенте всю информацию, которая нам может пригодиться.
    Проработка клиентской базы играет в оценке сервисной  компании очень важную роль (рис. 2).

    Рис. 2. Доля которую филиал  имеет у клиентов. Клиенты отсортированы по уменьшению доли которые филиал имеет у них за ноябрь
    В любом виде В2В услуги нужно проверять потерю клиентов и причины.
    Ежеквартально составляем список потерянных клиентов:
    ---- оцениваем причины;
    ---- сегментируем причины;
    ---- смотрим меры по профилактике  и результат запланированных в предыдущем периоде мер.
    Заметим, что среди мер нет попыток восстановить работу с клиентом, мы предполагаем,  что все возможное было сделано и нам, в общем,известно, что случилось.

    CRM системы
    Когда мы говорим о CRM системах, мы обычно понимаем программу. Но CRMэто,прежде всего идеология клиентоориентированности. Если не вдаваться в подробности, многократно освещенные в печатной литературе и Интернете, то CRM это знание о клиенте, его потребностях, работа с клиентом на основе выявленных потребностей, при возможности создание потребностей. Причинно-следственная связь в деятельности. Фиксация данных обязательна.
    Считается что маленькой компании CRM-система не нужна. Но маленькой компании, стремящейся вырасти в среднюю, необходима. Ведь тут уже приходится думать о том, чтобы безболезненно менять менеджеров по продажам, оперативно работать с обращениями клиентов и быстрее развивать новые направления услуг.
    Причин две.
    Первая – текучка персонала есть всегда  неважно, что послужило причиной ухода, важно то, что последствия одинаковые – уход специалиста и потеря вместе с ним части клиентской базы и продаж.
    Вторая – при росте компании уже невозможно запомнить и учесть все данные о клиенте. Действия …. ?
    При этом при проверке работы компанией работающей в области В2В услуги нужно проверять не сам факт фиксации данных (вернее не только его), но прежде всего как используется эта информация.

    Меры по приросту клиентов
    Хорошо известно в теории и в общей практике менеджера, что найти нового клиента стоит в 10 раз дороже, чем удержать старого.
    На удержания клиента направлены многочисленные программы лояльности, дисконтные программы…
    На удержания направлены многочисленные схемы лояльности клиента и множество более сложных операций относящихся к принципу «быстрый вход, сложных выход», привязывающий клиента технологиями, IT программами, кредитами, эксклюзивами и т.д.
    Но как не удерживай, все равно клиенты убывают.
    В компанией работающей в области В2В услуги потери связаны, прежде всего, с активной работой  менеджеров конкурентов.
    Таким образом, во всех видах бизнеса стоит задача привлечения новых клиентов.
    Работа по поиску новых клиентов, впрочем, как и углубление проработки старых и «уровень» потери клиентов должен быть оцифрован для целей проверки и принятия корректирующих мер.

    Сравнительный анализ менеджеров,  загрузка менеджеров и их мотивация.
    Хотя сравнительный анализ менеджеров по сбыту это частный случай рассмотренного выше внутреннего бенчмаркетинга, мы вынесем этот вопрос отдельно, ведь услугачеловекоориентированный бизнес и от того как набрали людей, какая у них производительностьзависят результаты компании (рис 3). 

    РРис 3. Распределения средней нагрузки на менеджера в филиальской сети «не эффективного компании»

    Вопросы дебиторскойзадолженности и просроченной дебиторской задолженности.
    Дебиторская задолженность, как и уровень товарного запаса напрямую влияет на замороженные средства. Однаковбольшинстве видов услуги  дебиторская задолженность – неотвратимое зло. Причины возникновения ДЗ просты и очевидны. Большинство клиентов (кроме счетного количества) которым нужна отсрочка платежа не имеют оборотных средств.
    Но вопрос «какова» должна быть дебиторка, менее очевиден. Множество клиентов, объясняя менеджеру по сбыту «необходимость» большой отсрочки, называют массу причин. Но, как правило, это — то, что в народе называется «вешать на уши лапшу».
    Почему? Зададим себе вопрос. На что идет ДЗ? В основном, на товарный запас (ТЗ). Но если вы оказываете услугу …
    В целом мы проверяем работу с дебиторской задолженностью по принципу:
    ---- Мы должны дать те отсрочки, что нужны клиенту и ни дня больше.
    ---- Мы должны дать отсрочку надежному клиенту.
    ---- Как мы работаем с дебиторской задолженностью от предотвращения возникновения просроченной дебиторской задолженности до работы с арбитражами и судебными приставами.

    Ценообразование.
    При проверке ценообразования должны быть выполненыследующие условия:
    ---- Мы даем клиенту цены, которые нужны ему?
    ---- Мы не даем ни на копейку больше чем нужно?
    ---- Насколько достоверны источники о ценах конкурентов положенные в основу ценообразования?
    ---- Насколько менеджер по сбыту уверен в наших ценах.
    ---- Как клиент сравнивает наши цены и при отсутствииIT систем, как мы повышаем уверенность клиента в наших ценах.
    Обычно критерии правильного ценообразования – доля и полныйозватбимзнесов клиента

    Оптимизация логистики \ производительности \ транспортных потоков
    В долгосрочном периоде расходы должны расти только в зависимости от:
    ---- инфляции (зарплата пропорциональна инфляции);
    ---- изменения затрат на аренду (по договорам);
    ---- изменения цен на бензин (если больше инфляции);
    ---- открытия новых проектов (представительств, филиалов, принципиально новых маршрутов).
    Как же совместить это с реальностью, когда при росте оборота приходится нанимать новых людей на склад и в сбыт, вводить мотивацию «оплаты по результату сбыта» и всему остальному, изложенному выше?
    Дело в том, что очевидная тенденция к росту расходов при увеличении оборота должна компенсироваться последовательной работой по оптимизации процессов.
    Чтобы обеспечить прибыльность при падении марж, нужно менять бизнес процессы. Это правильно, но это наши действия в среднесрочном периоде. В краткосрочном, экономия всех расходов, их оптимальное использование сдерживает рост расходов, но не решает проблем
    Для достижения среднесрочной цели оптимизации бизнес процессов мы должны смотреть:
    ---- Как меняется производительность на складах.
    ---- Как меняется технология на складах.
    ---- Как строятся транспортные маршруты.

    Хозяйственные расходы, операционная прибыль.
    Теперь перейдем к более привычному вопросу бюджетирования – расходам.
    Очень часты расходы  сети это, в основном, оплата труда (с налогами), аренда и прочие расходы (рис. 4). 

    Рис. 4. Пример распределения расходов в В2В сервисной компании.
    От сети к сети структура расходов меняется, но  в целом не значительно.
    На практике при рассмотрении бюджета обычно рассматриваются «прочие расходы»:
    ---- транспортные услуги;
    ---- расходы на текущий ремонт ;
     ---- коммунальные расходы;
     ---- налоги;
     ---- закупка оборудования;
     ---- расходы по охране;
     ---- канцтовары;
     ---- вывески;
     ---- реклама;
     ---- расходные материалы и пр.
    Утверждение, что думать нужно не о больших расходах, а о маленьких расходах, о расходах и бюджетировании думать надо тоже.
    Нужно проверять основные этапы работы по бюджету филиала.

    Этап 1. Сравнительный анализ бюджетов.
    Задача: определить дальнейшие действия.
    ---- Можно полагаться на данный бюджет по доходным частям, т.е. если по прошлому опыту знаем, что план  хронически не выполняется. (Если нельзя, бюджет строится  не от плана, а от «аппроксимации» оборота по предыдущим месяцам).
    ---- Можно выполнять или полагаться на данный бюджет по расходным частям. Т.е. насколько предыдущие планы оказались реальными (если нельзя, то планы сравниваются не с планами, а с фактом предыдущих месяцев).
    ---- Провести сравнительный анализ «defacto» расходов между филиалами при сравнительно одинаковых оборотах для того, чтобы выделить первостепенные проблемы.
    Этап 2. Постатейный анализ на достоверность бюджета.
    Задачи:
    ---- Определить по основным статьям, можно ли полагаться на планы, путем рассмотрения «план – факт» за последние месяцы.
    ---- Выделить проблемные статьи в филиалах по критериям: неправильная «разноска» данных учета или несвоевременная разноска данных (исправить и добиться отсутствия ошибок в будущем).
    Этап 3. Анализ расходов «defacto».
    Задачи (не привязаны по времени к приему бюджета):
    ---- Путем сравнительного анализа выделить статьи, неоптимальные в данном филиале.
    ---- Разобраться в причинах.
    ---- Убедить директора в необходимости принятия мер.
    ---- Наметить план исправления – с датами и количественными характеристиками.
    ---- Исправить ситуацию.
    Этап 4. Анализ и прием бюджета.
    Задача: Определить реальные расходы, чтобы в течение месяца внимательно отследить их и не дать вырасти дальше.
    ---- Сравнительный анализ проводится одновременно между филиалами с близким оборотом и изменениям по филиалу от месяца к месяцу 
    ---- Сравнение ведется  как по всем расходам, так и по всем основным статьям.

    Кадры, текучка, обучение, кадровый резерв.
    В2В услуга – это человекоориентированный бизнес.
    Конечно идеал это стабильность коллектива и всей организации в целом, и сбытовых подразделений в частности. Уход менеджера работающего с клиентом достаточно часто негативно влияет на сбыт, даже если приняты необходимые меры по уменьшению этого влияния.
    Тем не менее, стабильность состава РОП является ключевой для стабильности В2В бизнеса.
    Стабильность состава в большой организации проверяем статистически, как показано на рис8,9, где все РОП и менеджеры отсегментированы по времени работы в компании (на данной должности).

    РРис.5                                                                     Рис.6.

    Основные инструменты стабилизации можно разделить на:
    ---- Материальную стимуляцию, которая с одной стороны должна быть выше рынка, с другой толкать на «подвиги».
    ---- Хорошую поддержку работы со стороны маркетинга, логистики, кадровой службы, которые должны понимать, что именно РОПы зарабатывают деньги, которые потом все остальные получают в виде зарплаты. Все остальные службы должны иметь четкие KPI ориентированные на сбыт и понимать, что они не начальники над сбытом, а обслуживающие сбыт подразделения.
    ---- Создание коллектива из РОП (в том числе работающих в разных городах) путем собраний, именно бизнес собраний, и т.д.
    ---- Выделение кадрового резерва для дальнейшего продвижения – каждый РОП должен понимать, что если он «действительно» хочет расти, то у него есть все возможности сделать это в «родной» компании (правда иногда в другом регионе).

    Обучение операциям и обучение вообще.
    Для работы с клиентами необходимо:
    ---- предложить нужный товар, (ассортимент компании, в общем, обычно не хуже и не лучше других, также как и дефектура);
    ---- предложить товар по нужной цене;
    ---- доставить товар в нужное время (сервис компании не должен быть хуже других).
    Но почему тогда в любых сегментах мы обычно имеем до 20% неработающих клиентов ВООБЩЕ, и результаты соседних филиалов (на душу населения) могут отличаться в 2–3 раза.
    В чем же дело? Ведь условия одинаковы по всем филиалам, в общем, как и предложения клиентам. Дело в том, «как предлагаются» покупателям наши условия и как работает менеджер по сбыту.
    И это наш основной резерв.
    Вопрос о работе менеджера по сбыту распадается на 2 части:
    ---- как заставить менеджера использовать все технологические методы в работе с клиентом (аудит, ценообразование, сбытовые условия, акции) и, поняв потребности клиента, установить нужные отношения;
    ---- как научить менеджера работать с потребностями покупателя и создавать у него ощущение, что наши условия работы для него идеальны.
    Рассмотрим сейчас второй блок.
    Обучение менеджера по продаже это, прежде всего работа РОПа и она должна быть поставлена на поток:
    ---- Работа с менеджером«в поле».
    ---- Наработка навыков в офисе.
    ---- Планирование работы поклиентно  и проверка этой работы. Разбор «полетов».
    Кроме этого в программу обучения, проверяемую в работе В2В сервисной компании должны входить:
    ---- Стандарт работы с клиентом.
    ---- Тренинги.
    ---- Обучение РОПов и руководителей управлению.
    ---- Обучение услугам.
    ---- SWOT анализ конкурентов и бенчмаркетинг (чтобы брать лучшее чтоесть на рынках).

    ---- Холодные звонки и первые встречи – обычноэто не любимые менеджерами действия.
    ---- Борьба с возражениями.
    Наличие папки менеджера.
    И т.д.

    Меры по единству коллектива.
    В2В улугачеловекозависимый бизнес, поэтому работа с коллективом имеет столь важное значение здесь. Мы проверяем:
    ---- ЛичнуюработуТОП менеджеров с руководителями линейных сбытовых подразделений.
    ---- Меры по созданиюколлектива из руководителейлинейных структур -собрания, обмен опытом. Привлечение к развитию стратегии тактики и технологии.
    ---- Мотивационные схемы и ошибки в них.
    ---- Комплекс PR мер по работе с коллективами.

    Вопросы внутреннего контроля, соблюдения требований регуляторов.
    Компания должена иметь внутренние контрольно-ревизионные органы (КРО), периодическипроверяющие подразделения компании  по тем или иным приоритетным и плановым вопросам. Обычно это:
    ---- Сохранность материально-финансовых ценностей.
    ---- Документооборот, включающий кадровый.
    ---- Правомерность отсрочек и скидок.

    ---- Условия закупок товаров и услуг, включая вопросы рисков работы с «однодневками».
    ---- Требования пожарной инспекции, СЭС и других регуляторов, включая вопросы внешнеэкономической деятельности.
    Сотрудника КРО обычно 50% времени работают с компьютерными базами, 50% времени в полях. Текущие задачи  КРО обычно формализованы в виде «опросника», начинающегося с внешнего вида вывески, заканчивающегося инструктажами по электробезопасности.