Консультант и кризис менеджер

Оптимизация расходов в небольших компаниях

    Как ни странно для ТОП менеджера с опытом кризис менеджмента, оптимизация расходов в больших компаниях проще, чем в маленьких.
    Проще не только потому что большие компании обычно обрастают большим количеством ракушек в виде субпроектов и наполняются офисным планктоном, чистка которых при наличие политической воли хоть и болезненна, но сравнительно проста. И не только по тому, что в больших организациях много высокооплачиваемых сотрудников, большую часть из которых можно сократить (что, правда, делают редко) с существенным вкладом действия в бизнес.
    Но прежде всего потому, что в больших организациях есть бизнес промессы, которые можно оптимизировать почти всегда и эта оптимизация дает эффект существенно больший, чем чистка ракушек и избавления от офисного (складского и иного типа) планктона.
    Для дистрибьюции, например основные расходы (после чистки ракушек и выливания планктона) это транспорт и складская логистика
    По транспорту оптимизация маршрутов. Увеличение точек, смена подрядчиков всегда может дать до 25% экономии
    По складской логистике меры связанные с людьми (меры связанные с технологий обычно быстрого эффекта не дают и их нужно рассматривать в среднесрочном периоде): четкое соответствие ресурс – загрузка, контроль производительности по всем операциям, сравнительный контроль производительности по сотрудникам, контроль загруженности сотрудника в любой момент времени тоже обычно дают не менее 25% эффекта. (Под повторяющимся словом Контроль мы понимаем не отчет а меры по обеспечению…)
    Что же в маленьких и почему несмотря на то что большие компанию тоже можно довести до краха, маленькие компанию в сотни раз чаще а средние в десятки раз чаще чем большие приходят к краху в результате разрыва КЕШа, убытков … (хотя последнее утверждение некоторое передергивание – большие компании обычно уже прошли те подводные камни, на которых «сыплются» мелкие компании).
    Небольшие компании обычно не имеют ни большого количества субпроектов, ни офисного планктона, ни в прочем четкого PNL по каждому подразделению по которому можно анализировать ситуация.

    Но все же … как подойти.
    По существу благополучие компании зависит от следующего

    Доходная часть
    -----    С какой маржой продаем
    -----    Сколько товара списываем
    -----    Сколько бонусов производителей (кредит нотами…) собираем
    -----    Сколько бонусов (кредит нотами…) собираем.
    Доходную часть нужно четко определить как по факту так и в терминах бизнес плана. При этом бизнес план для сотрудников может быть больше чем тот, по которому анализируем расходы.

    Расходные часть разбиваем на
    -----    Оптимизацию ФОТ всех участков. Больший эффект дает оптимизация ФОТ головной организации.
    -----    Аренду
    -----    Транспортные расходы
    -----    Командировки
    -----    Связь
    -----    Проценты
    -----    Прочие расходы (ВСЕ!!!!)

    И принимаем меры по всем блокам расходов.

    Внимание ! Теоретически банковские проценты не входят в расчет PNL, тк в финансовой отчетности находятся «ниже» чем EBITDA, но с практической точки зрения доход должен покрывать и %, иначе возникает разрыв КЕШа.

    Внимание ! Вопрос сокращения менеджеров по сбыту \ закупкам РАДИ расходов смысла не имеет, если менеджер по сбыту окупает свою зарплату то он ее окупает. Менеджеров по сбыту которые не приносят требуемого результата, нужно менять и срочно, тк вообще говоря имеющиеся в компании менеджера и руководители сбыта должны обеспечить требуемой доход.

    При практическом исполнением описанных выше «лозунгов» мы сталкиваемся со следующими ситуациями.
    -----    Если подразделение операционное убыточно более чем на 3-5%, его нужно закрывать. Если оно «просто» не прибыльно то при его закрытие часть расходов головной организации ляжет на остальные подразделения
    -----    Аренду в большинстве случает не сократить

    Командировки конечно можно сократить, но в ущерб работы с клиентами или работы с регионами.
    -----    Связь в маленьких организациях обычно не сокращается существенно, как и расходные материалы ... .
    -----    Менее чем более чистятся расходы Головной организации. И то незначительно.
    И… как результат оказывается что резерв сокращения минимален и убедившись в этом руководство компании отступается от идеи поставить в соответствии доходную и расходные части бюджета.

    Что же делать?
    -----    Почистить расходы конечно надо
    -----    Но надо понимать что успех связан обычно с четким выполнением своих функций, заменой не эффективных кадров. Кадры нужно оценивать по эффективности и не сокращать а менять или интенсифицировать. И прежде всего это управление сбытом, сбытовики, маркетинг, закупщики. Четко понимая какая дополнительная стоимость каждого сотрудника.
    -----    Работа по сбыту по взрослому.
    -----    Работа с товаром по взрослому.

    И работа по марже. 1-2-3% уменьшение скидок, работа по ценам часто дают больше чем все сокращения. Как и работа по наличию товарного запаса, вернее отсутствия OVER STOCK \ OUT of STOCK.