Бизнес - консультант и кризис менеджер

Ошибки при наборе ТОП менеджмента

    О уровне вознаграждения при наборе ТОП менеджеров.
    Достаточно часто в старые компании, особенно компании с плохой экономикой, раздутым штатом при приеме нового генерального директора  (и вообще руководителей) заработную плату сравнивают с расходами на предыдущих руководителей (обычно загнавших компанию в кризис) или вознаграждением собственников.
    Подход в корне не верный. Для вывода компании из кризиса нужен прежде всего пассионарный руководитель или с опытом startup (сам строил, а не работал винтиком, пусть высокооплачиваемым, но винтиком) или успешным опытом реконструкция компании.
    На остальные должности так же подбираем людей с опытом изменений, успешных изменений или опытом строительства компаний.
    Очевидно, что таких людей с зарплатой ниже рынка (которая обычно бывает в не очень успешных организациях, хотя бывает и наоборот) не найдешь.
    Но как же быть – ведь обычно смена руководителя связана с тем, что доходы малs, а расходы велики. И собственникам искренне кажется (несмотря на то, что реально в таких организациях до 50% сотрудников – балласт) что они своими руками (до этого они годы не обращали внимание на низкую производительность, раздутый штат, не компетентных продавцов …) увеличивают расходы.
    Решение просто. Берем людей на ту зарплату что они хотят, более того обещаем им большую премию при 100%!!! выполнении бизнес плана (ничего обычно не теряем, если достигнем, а обычно такие компании не достигают сами по себе, то пусть получит много) но ставим на первые 3 мес. KPI в том числе по сокращения расходов на персонал, допустим на величину в 10 раз больше его ее зарплаты.
    Такой подход успокаивает собственников, которые обычно только проснулись и увидели, что в их компании не все так хорошо как было 10 лет назад.
    Кроме того ставим для себе точные реперные точки для оценки «что такое хорошо – что такое плохо» при работе нового ТОП менеджера и если видим что процесс не идет куда нужно, меняем ТОП менеджера еще раз.

    Опасность при наборе - Калька с прошлого.
    При наборе сотрудников, особенно на средние управленческих уровни, часто бывает что сотрудник переносит «кальку» со своего предыдущего опыта (особенно если опыт был успешен).
    Этот естественно, но поскольку компании разные и обычно мы берем человека на рост относительно его предыдущих позиций, то такой подход приносит проблемы и не приносит результата.
    Пример – сотрудник работал в небольшой компании по комплексному обслуживанию медицинских учреждений, «аж» коммерческим директором. Продавал по существу сам, живя в самолетах, мотаясь по стране. Остальные немногочисленные сотрудники выполняли техническую и поддерживающую роли.
    В следующей компании уже побольше его уже взяли генеральным с целью поострить «систему». Результата правда не удалось достичь, поскольку завяз процесс набора людей, а за это время у сособственников изменились цели, но за это время обороты выросли на 30%, прежде всего за счет известных кандидату клиентов и привлечения им новых (что тоже верно, если нет кадров, то работай сам).
    При собеседования мы хватаемся за сотрудника (и правильно): клиентов знает, продавать умеет, рассказать о том как строить большую организацию тоже.
    И вот фиаско. Кандидат не управляет людьми, его личные продажи большие, но по сравнению с поставленными целями, «не материальны».
    Что же произошло? Произошла очевидная вещь – сотрудник повторяет предыдущий опыт.
    Как же быть?
    Выход крайне прост. При отборе должны быть зафиксированы разницы реального опыта и требуемого на должности. И этой разнице должно быть посвящено время непосредственного руководителя. Речь идет и об отслеживания «кальки» и об обучение сотрудника.

    Ошибки при наборе сотрудников с высокой социальной уверенностью.
    Достаточно часто, особенно в StartUp, в которых приходится набирать много новых сотрудников, мы сталкиваемся с ситуацией когда мы берем сотрудников
    ---- Из «хорошей» компании
    ---- С хорошей позиции
    ---- Уверенного в себе
    И … через некоторое время убеждаемся, что не получаем вообще никаких результатов (кроме отчетов, регламентов …)
    Причин обычно две
    ---- Первая – часто мы  берем из большой компании винтики, которые будучи лишенными привычного построенного (не ими) технологического окружения не способны что либо сделать
    ---- Вторая – набирая сотрудника, особенно на StartUp мы хотим получить звезду и подсознательно ориентируемся на уверенность сотрудника, которую мы ошибочно принимаем за активную жизненную позицию.
    Из сказанного не следую что мы должны брать сотрудников «внешне не уверенных», из сказанного следует что «ни все золото что блестит» и при наборе сотрудников, нужно выборочно проверять как он делал то что рассказывает, с какими проблемами сталкивался, какие ошибки делал.  Обязательно нужно проверять что именно нового сделал руководящий сотрудник сам.