Бизнес консультант и кризис менеджер

Основные требования к организации сбыта в В2В услуге

    Достаточно в большом числе В2Вбизнесов не только в услуге мы вынуждены делить организацию сбыта на следующие блоки
    ---- Начальный Загон клиентов, те поиск и организация первых встреч
    ---- Функцию продажи, те функцию переговоров, выяснения потребностей, заключения договора и «пуска работы с клиентом»
    ---- Функцию поддержания отношений с клиентом, расширения спектра предлагаемых услуг.
    ---- Функцию операционного взаимодействия с клиентов, сотрудники которой также вовлечены в цикл отношений с клиентом.
    К бизнесам требующей такого подхода относятся, например
    ---- Проектирование, оснащение, строительство объектов HoReCa«под ключ».
    ---- Комплексное оснащение ЛПУ (включая проектирование, строительство, поставку, ..)
    ---- Услуги 3PL оператора
    ---- И тд
    Организация работы сбыта в этих бизнесах существенно сложнее чем, например в FMCG, фармацевтической дистрибуции …. Сложнее именно необходимостью организации всех процессов. Их взаимосвязанностью.
    Начальный Загон клиентов.
    Загон (поиск) клиентов происходит четырьмя основными способами (расположены по уменьшению эффективности)
    ---- Холодный обзвон или просто обзвон. В редких случаях к нему добавляется процесс прямой рассылки информационных материалов, с обязательным контролем их получения (опять  же путем обзвона)
    ---- Интернет сайт и другие способы рекламы, включаяPR статьи, выступления на конференциях
    ---- Выставки, включая региональные
    ---- «Слухи» - целенаправленная просьба сотрудников лояльных клиентовпорекомендовать нас другим клиентам (заказчикам), которых сотрудники знают по предыдущим местам работы или профессиональной деятельности.
    Замечание – для поиска VIP клиентов целенаправленный сбор рекомендаций и контактов является основным в поиске клиента
    Основныеособенностипри организации загона в В2В услуге – четыре
    Первая особенность – сотрудники остальных служб искренне считаютчто работа с отделом продаж процесс односторонний, те продажи «должны» приводить поток клиентов, а если поток клиентов не возникает,  то остается сидеть перед компьютером и переживать об отсутствии притока клиентов. В действительности группа загона, которая должна обеспечить входной поток клиентов в воронкупродаж имеет обычно только один навык – навык холодныхконтактов. Все остальное им должны обеспечить остальные службы.
    Операционные и другие службы для получения эффекта от группы загона «Обязаны».
    ---- Организовать   принять участие в организации обучения сотрудников. Прежде всего тому, что является нашим преимуществом, что нужно сказать клиенту (с точки зрения бизнесу). Кто обычно люди принимающие решение. Какие сегменты клиентов в данном канале сбыта нам интересны, а мы им.
    ---- Определить, рекомендовать сотрудникам группы загона списки потенциальныхклиентов, а потомпроверить результаты по выданным спискам, проверять не в терминах «факта», это задача руководителей сбыта, а в терминах коррекции наших предложений, коррекции работы группы загона.
    ---- Получатьпериодически списки клиентов своего канала сбыта, по которым ведется работа, дляразбора причин малой производительностизагона. Как минимум ежемесячно.
    ---- Делиться с группой загона новостями компании, новыми проектами и прочей новой информацией необходимой
    Те операционные службыдолжны понимать что взаимодействие с преселлингом  это не односторонний а двухсторонний процесс.
    Вторая особенность – закрепление клиентов достаточно долгое время за сотрудниками отдела продаж. (При делении продажи – КАМы при организации сбыта)
    Такое бывает, как при выделении группы загона в отдельное подразделение, так и при перекладке функции загона (поиска, привлечения) на сотрудников отдела продаж.  Сотрудники отвечающие за загон после накопления некоторой клиентской базы занимаются «найденными» клиентами и прекращают поиск. С прекращением поиска прекращается развитие, а затем по причине естественного уровня убытия клиентов (которое есть всегда: при хорошей работе с действующими клиентами этот уровень меньше, при плохой больше) начинается падение.
    Руководители обнаружившие этупроблему обычно переводят стрелки на системы финансовой мотивации, в рамках которых легче работать с действующими клиентами, чем искать новых. Конечно финансовая мотивация важна, но практика показывает, что при почти любой разумной системе мотивации за поиск новых клиентов, сама по себе она не срабатывает и приток новых клиентов без применения организационных мер падает. Дело тут в том что искать новых клиентов достаточно сложно. Холодные звонки, незнакомые люди … и значительно проще придумать себе фронт работ который занимает весь день по работе со старыми клиентами.
    Выход из данной ситуация  контроль, организационный, поиска новых клиентов. Контроль в терминах:
    ---- План по новым клиентам, который сам по себе как и финансовая мотивация ничего не дает, но эффект дает кропотливая работа по контролю выполнения этого плана.
    ---- Технологический процесс – визиты, подготовка к ним, карточки клиента
    ---- Отбраковка менеджеров остановившихся в развитии вне зависимости от предыдущих заслуг или закрепленных VIP клиентов (проблема зависимости работы с закрепленнымиVIP клиентами, от менеджера,  решается путем обязательной работы с ними руководителей сбыта и компании)
    Третья особенность– мотивация на отчетность а не на результат.
    Достаточно часто у группы загона мотивация не на результат (а критерий результата должен быть  один-начало работы с клиентом) а на количество звонков или на количество клиентов переданных группе продаж. Нет сомнения число звонков необходимо, как и то что число клиентов переданных далее «по цепочке»,  бесспорно должны входить в финансовые мотивационные схемы сотрудников. Но мотивации должны быть рассчитаны на процесс в целом, на число клиентов с которыми мы начали работать. И доля этих KPI в финансовой мотивации должны быть более 60%.
    Не менее важен ежемесячный или чаще анализ – что случилось с якобы найденнымиклиентами, почему воронка продаж сужается (если не обрывается вообще), в чем ошибка или халтура или «поведение ориентированное на контроль». В рамках такой обратной связи часто удается найти ошибки в работе группы загона, откорректировать  работы. В «Разборе полетов» должны принимать участие как сотрудники группы продаж, так и руководители линейных подразделений, работающих далее с клиентами.
    Четвертая особенность– отсутствие технологического процесса. 
    Этот вопрос делится на две части.
    Первая – сотрудники группы загона сами выбирают клиентов или в лучшем случае имеют KPI по числу «найденных» клиентов в том или ином канале сбыта. В то время как работать они должны по четким спискам определенным на день или неделю руководителями сбыта (и часто линейных подразделений). Обязателен контроль и формирование карточки клиента по всем звонкам, анализ что и как получилось. Так же важно и число звонков и их качество, что требует контроля со стороны руководителей сбыта.
    Вторая это проблема учета  и причинной-следственной связи.
    Должна быть простая и надежная система учета позволяющая зафиксировать  всех клиентов попавших в зону внимания компании. Отнести их к тому или иному сегменту каналу сбыта. Зафиксировать результат обращения, ответы, определит дату следующего обращения.
    Сводная таблица клиентов попавших в зону работы должна позволить посмотреть как клиентов целом, так и клиентов по региону или иному каналу или субканалу.
    Вне зависимости от типа СРМ системы это сводная таблица имеет вид

    Канал

    Субканал

    регион

    янв

    февр

     

    сент

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Где в графу «месяц» заносится или факт звонка и встречи, только факт в терминах «Зв» или «В» иди «Дог», где «Зв» это звонок (дошедший до лиц принимающих решения), «В» - визит, «Дог» - начало работы.По каждому клиенту данные смотрятся за 36 месяцев назад и по каждому клиенту имеется план на 12 мес. вперед (Особенно если четко установлено, когда клиенту нужно обращаться в следующий раз.Например если у клиента тендер допустим в ноябре, те звонить начать надо в сентябре). Для каждого Звонка и визита должна быть отдельная карточка. Когда, кому, какая обратная связь… и т.д.  Но сама таблица с 36 месяцами назад и 12 месяцам вперед должна по клиентупомещаться на экране или листе бумаги.
    Таблица должна позволять выгрузить данные текущего месяца (месяцев) - «содержательную часть» руководителями линейных служб отвечающим за данный канал единым файлом (клиент – содержательная часть контакта, предложения по дальнейшей работе).
    Несмотря на то, что основной акцент  должен быть сделан на содержательную часть ежедневно руководитель отделапродаж должен проверять число звонков, еженедельно проверять результаты работы по смыслу. Те несмотря на важность смысловой части интенсивность работы сотрудников также должны проверяться. В том числе звонки должны записываться и потом разбираться в группе.
    Кромесказанного выше нужно упомянуть о следующих ошибках в организации загона.
    ---- Отсутствие анализа конверсии. По каждому клиенту, приходящему в компанию самостоятельно, при его  "обращении»  должен быть зафиксирован источник информирования клиента о нас. По сайту должен быть анализ частоты запросов, времени нахождения, страниц на которых был посетитель, запросов по которым он пришел. И главное, повторяюсь, должен быть анализ конверсии в целом.
    ---- Затянутость работы после выставки. На выставках и прочих PRсобытия обнаруженные потенциальные клиенты должны быть обработаны сразу пока они помнят о нас.

    Замечание. Как мы говорили во введении, «загон» клиентов это функция применяемая посредним и мелким клиентам, VIP клиенты – это работа КАМов (закрепленных за сегментами рынка) и ТОП (и N-1 уровень) клиентов.

    Функция продаж.
    Это функция установления потребностей клиентов. (Как ясных клиенту, так и потенциальных.) Функция продажи наших преимуществ. Функция сделки.
    Большинство ошибок которые происходят здесь уже рассмотрены выше. Это и мотивационные схемы, не мотивирующие на развитие клиентской базы и отсутствиесистемыобучения и отсутствие обратной связи по «новым» клиентам с операционными службами и т.д.
          В целом нужно подчеркнуть что основным критерием эффективности работы является увеличение клиентской базы. 
    Что бы достигнуть это нужно организовать
    ---- Обратную связь с группой загона и линейными службами (и обучение)
    ---- Обратную связь по проигранным тендерам (если тендеры как коммерческие так и государственные) являются существенными в экономике компании. Причины проигрыша, требуемые изменения в наших предложениях
    ---- Ведение карточки клиента, в которой суммируется основная смысловая информация.
    ---- Ведение протокола встреч и переговоров.
    ---- И … главное ориентация персонала на движение вперед. С точки зрения «численной» оценкидвижения вперед используется принцип «5 побед», то каждый менеджер должен за неделю сделать кроме текучки 5 движений вперед. Поскольку обычно текучка захватывает все время, движение идет постепенно. Но с самого начала люди приучаются к тому что кроме текучки нужно что то сделать для развития (на пути к принципу «5 побед», обычно теряется до 50% персонала).
    Работа менеджеров должна «диспетчеризироваться» руководителем. Т.е. на неделю должен быть план встреч и переговоров, в  конце недели проверяемых руководителем. Должна быть норма «смысловых» визитов и их разбор, периодические встречи по обмену опытом между сотрудниками.

    Функция поддержания отношений с клиентом.

    Основная задача отдела «КАМов» это
    ---- Принцип одного окна для VIP клиентов
    ---- Развитие VIPклиентов
    Менеджер должен знать о клиенте все. Кто за что отвечает, у кого какие цели. Знать внутренние хитросплетения клиента, KPI лиц принимающих решений (с кого за что спрашивают – часто это не коррелируют с формально заявленными целями). Все это должно быть отражено в карточке клиента.
    Менеджер отвечая за развитие клиента, должен по каждому клиенту двигаться вперед. И тут такжеприменим принцип 5 побед. Как и в случае отдела продаж, внедрение этого принципа не простое, ведь обычно КАМ искренне считает, что по клиенту сделано почти все. А что сейчас не сделано, на то есть объективные причины. Ну а если причиныобъективны – то кто же может сделать что либо поперек них.
    Тут ключевым как и в случае продажников является постановка планов по каждому клиенту и обязательная диспетчеризация работы менеджеров – план на месяц по клиентно, план на неделю по встречам, контроль выполнения.

    Функция операционного взаимодействия с клиентов.
    В «технически сложных» бизнесах руководители «операций» зачастую работают с клиентом ближе чем КАМы.
    Речь идет как о возможностей продать предложить дополнительные сервисы, так и транслировать нашу клиенториентированность клиенты, который часто, кроме выполнения контракта, хочет чтобы о нем заботились, что то ему предлагали, советовали … в общем относились по партнертски.
    Операции  должны, как уже говорилось выше
    ---- Участвовать в составлении корректировке клиентов отдела продаж
    ---- Обучению отдела продаж и КАМ
    Операции  должны совместно с КАМами иметь планы поразвитию клиентов и созданию у клиента положительного мнения о нас.  Для чего по все крупным клиентам ежемесячно или ежеквартально должны проводиться совместные обсуждения плана работ продажниками, КАМи и руководителями операций по каналам.