Бизнес - консультант и кризис менеджер

Основные ошибки при разборе полетов сотрудниками ГО в филиалах

    Часто встречается следующая ситуация. Перед визитом управляющий готовится «в соответствии с инструкцией»: выделяет проблему филиала от общего к частному и так же планирует по всем подразделениям. Готовится к анализу от результата в целом к конкретному сотруднику. Но забывает при этом о психологических моментах, в частности о том, что директор филиала уже:
    ----- осознал свои победы;
    ----- подвел теорию под неудачи;
    ----- излагая факт, уже думает о будущем (настоящее и прошлое он уже объяснил объективными причинами).
    Управляющий же пытается выйти на анализ причин.  И они друг друга не слышат.
    Что же делать?
    При анализе ситуации доказать директору (именно доказать, а не навязать свою точку зрения) наличие проблемы и ее «не связанность» с набором объективных препятствий. И на основе этого корректировать действия.
    Ряд конкретных ошибок при посещении филиала можно сформулировать так:
    ----- Любая новая идея должна быть разъяснена и продана. При информировании о новой идее запрещается использовать IСQ или электронную почту, которые могут вызвать проблемы при внедрении и непонимание сотрудников.
    ----- При внедрении любых новых программ нужно дать время на обдумывание (вернее, подход должен быть дифференцирован: есть филиалы, которые не будут смотреть до времени «Ч», их нужно «дергать» сразу). Пилотные проекты там, где это возможно, обязательны.
    ----- При тех или иных действиях нужно помнить про «систему Станиславского» –
    -----  ----- Станиславский учил (упрощенно): чтобы  актер хорошо играл, он должен вжиться в роль, «почувствовать себя тем же человеком, в тех же условиях, выполняющим те же действия».
    -----  ----- Вот и нам нужно учитывать, что и как поймет «та сторона» и попытаться взглянуть на ситуацию ее глазами. Не для того, чтобы скорректировать распоряжение, но для того, чтобы объяснить, помочь человеку или хотя бы дать понять, что мы понимает его проблемы, хотя все равно принимаем данное решение.
    ----- При организации «горизонтальных», а точнее, функциональных связей филиала со службами ГО, нужно четко формулировать права и обязанности каждой стороны и, кроме того, наблюдать за процессом. Помните: у одного сотрудника  не может быть много начальников
    ----- Управляющий не должен приезжать в филиал только для беседы с директором, т.к. он отвечает за все процессы в филиале. И для того, чтобы филиалы чувствовали помощь ГО, работа должна вестись не только с директором, но и с ключевыми сотрудниками, а при проблемах – со всеми сотрудниками, участвующими в проблемной технологической цепочке.
    ----- Недопустима ситуация, когда после того, как в ГО прошло совещание, все начинают звонить в филиалы, требуя бросить все и заняться новым делом. Возникает управление по отклонениям (хотя большинство отклонений и входит в прямые должностные обязанности управляющих). Как нужно? Нужно сначала продумать, как бы мы хотели видеть изменение работы по данному проекту. Кто и как будет исполнять, какие возникнут проблемы. А уже потом, с готовой концепцией звонить. Дать время продумать и снова звонить.
    ----- При утверждении бюджетов недопустима смена мотивационных схем или других решений, принятых не «на 5 минут». Минимальная «длина» решений (кроме ЧП, условий клиентам) – квартал.
    ----- Посещения филиала должно быть периодическим; необходим график.