Бизнес консультант и кризис менеджер

Основные резервы логистики.

    Логистика (складская и транспортная) занимает самую большую часть расходов дистрибьюторских компаний, большую часть расходов Ритейла и Производства. Поэтому оптимизация этих расходов, как и оптимизация структуры Товарного запаса обычно первоочередная задача компаний (после расширения сбыта)
    Обычно проблемы эффективности склада разбиваются на следующие сегменты
    -1   Переусложненная структура управления склада
    -2   Низкая производительность персонала
    -3  Ошибки в технологических процессах
    -4  Малая загрузка машин
    -5  Не оптимальные маршруты доставки
    -6  Простои транспорта.
    -7  «Большая» сборка дешевых товаров

    Рассмотрим очень кратко эти вопросы а в заключение вопрос о внешнем и внутреннем бенчмаркетинге и человеческом факторе на складе

    Более подробно некоторые вопросы освящены С.М. Перминов Управление компанией на рынке  В2В услуг. Изд-во Питер; 2015.

    Переусложненная структура управления склада
    Обычно речь идет не только о числе начальников, освобожденных бригадиров и начальниках участков, но и прежде всего о складском планктоне – сотрудниках занимающимися товародвижениями, претензиями, учетом, контролем …
    Чистка системы управления
     ------- Сокращение «числа начальников»
    ------- Установление нормативов на работу учета, претензий …

    Дает обычно «с ходу» до 15% расходов на ФОТ склада (обычно это сокращение служб управления на 30-40%).
    Как пример – типичная ситуация – на 10 претензий, 7 сотрудников отдела претензий, что обычно объясняется так «Начальник же нужен. И на каждую 24 часовую смену по 2 человека». А надо иметь людей только днем и на 10 претензий – ну…..2 человека.
    Кроме сокращения числа складского планктона проверяем равномерность их нагрузки по времени – часто ради пика в течение 2-х часов держат двойной персонал.
    Кроме коррекции складского планктона прорабатываем и тех что считается при деле - полностью освобожденными от техничкой работы могут быть только начальник склада (в больших складах заместитель) и начальники смен (на «очень больших» складах их заместители), все остальные «числящиеся при работе» - начальники отделов приемки, претензий, должны иметь собственные нормативы выработки.
    Четко формулируем, за что отвечает начальник смены и склада (С.М. Перминов Управление компанией на рынке  В2В услуг. Изд-во Питер; 2015.), не забывая включить обязанность по росту производительности.
    Проверяем ФОТ руководства на разумность

    Низкая производительность персонала
    Прежде чем смотреть детали связанные с производительностью, смотрим общую статистику производительности за 24 как минимум месяца. Если мы не обнаруживаем роста 15-25% ежегодно, то значит руководство логистики и склада не занималось данным вопросом.
    Низкая производительность определяется или неравномерностью их загрузки или отсутствием управления или ошибками в технологии (этот пункт смотри далее) или избыточным привлечением аутсорсинга.
    Равномерность производительности проверяется построением графика производительности.
    ------- График строится по возможности по 15 минутным интервалам, если WMS позволяет по 5 минутным.
    ------- График строится как по складу, вернее функциям (Сборка, контроль, приемка) так и отдельным сотрудникам.
    ------- Если введена (что бывает редко) взаимозаменяемость, то растет, ведется через «безразмерную» линию. Те определяется затраты времени на все операции, о отчет ведется в терминах самой распространенной операции, остальные операции пересчитывются в самую распространенную через соотношения трудозатрат
    График позволяет определить факты падения производительности связанные как с субъективными обстоятельствами (перекуры, пересменки…) так и нехваткой работы
    Проверяем равномерность нагрузки, строя график поступления заказов машин … на склад. В сочетании с данными о производительности это позволяет, выделит участки времени, когда работы не хватает и или перераспределить работу или трудовые ресурсы (путем введения плавающих смен допустим)

    В большинстве случаев самый большой резерв лежит в управлении. Для оценки резервов, считаем производительность по каждому сотруднику (кроме тех, кто работает менее 2-х месяцев), сортируем по убыванию и … видим что при прочих равных (загрузке склада, ошибках в технологии), производительность отличается в 2-3 раза между передовиками и отстающими. Самых отстающих (10%) увольняем сразу, по остальным ставим план по повышению производительности начальникам смен и ежедневно!!!! проверяем.
    Достаточно часто основной резерв в корреляции между нагрузкой и выведенным персоналом. Нагрузка прогнозируется или «от истории» или на основании заказов или комбинацией двух типов – создание сменного графика на основе исторических данных о неравномерности нагрузки про дням недели…. И коррекций на основе поступивших заказов. То и другое невозможно при фиксированных сменах, что обычно является основным камнем на пути оптимизации склада.
    Аутсорсинг достаточно часто подсознательно кажется «Не своими», но оценка производительности, а как следствие сортировка персонала (этих присылайте, этих больше не присылайте), график вывода на работу, является обязательной.

    Ошибки в технологических процессах
    Список потенциальных ошибок огромен, основные из них
    ------- Отсутствие адресного хранения
    ------- Отсутствие оптимизации пути сборщика
    ------- Отсутствие расположения товара в соответствии с АВС анализом

    ------- Лишние перемещения (что, прежде всего, связано с ошибками в топологии размещения)
    ------- Отсутствие и не корректность подпитки мест пикинга (товар уже есть в сборочном листе, а его еще не переместили из зоны хранения)
    ------- Не подготовленность к работе смены (до часа тратится на подготовку заданий, выдачу техники, в то время как процедура пересменки не может быть более 5 минут, конечно эли это кто то готовит)

    ------- Отсутствие синхронизации процессов при сборке заказа (часть заказа из одной зоны склада собран и давно, другой еще не начат) или процедур сборки – контроля – подготовки документов.
    ------- Расход времени на выдачу следующего задания на сборку или перемещение
    ------- Большое число вычеркиваний (товар есть в сборочном листе но нет на полке), что обычно связанно с ошибками в WMS или отсутствием порядка и перманентного пересчета на складе

    ------- Ошибки в диспетчеризации доков и подаче транспорта
    ------- Пересечение потоков
    ------- Отсутствие  четких правил приемки товаров и возвратов, превращающие любые нестандартные ситуации в восточный базар

    ------- Отсутствие объединения заказов одного грузополучателя

    ------- Сборки заказа, который должен быть собранным из разных зон, из одной.

    ------- «пробки» всех типов как следствие отсутствие технологии перераспределения ресурсов.
    ------- Отсутствие учебных материалов, ярких указателей в местах типовых ошибок персонала.
    ------- Отсутствие обучения новичков и разбора ошибок на пересенке. Разбора адресного, кто, где, когда, что не так сделал
    ------- Отсутствие статистики претензия – сотрудник и принятия мер.
    ------- И тд

    Указанные проблемы решаются двумя способами
    --- «Берем табурет» и садимся в середине склад и смотрим все операции с целью «что нужно оптимизировать»
    --- Смотрим все операции на предмет дублирования или возможного исключения

    Малая загрузка машин
    Малая загрузка машин определяется двумя факторами. Иди это мало точек на маршруте или маленькие заказы или то и другое. Но обычно если загрузка объема машины менее 12… ну…13 то что то не так.
    Вопрос малой отгрузке на точку доставки это скорее вопрос сбыта который решается путем введения минимальных партий или суммирования заказов клиентов за несколько дней.
    Вопрос о маленьком числе точек на маршруте это обычно чисто логистический вопрос (за исключением дальних маршрутов вводим по требованию сбыта и где число точек получения ограничено как их наличием так большими переездами). Тут проверяется выходят ли машины так, чтобы быть у первого клиента к открытию.

    Не оптимальные маршруты доставки
    Ежемесячно оцениваются маршруты (после решения вопроса о перевозке воздуха, те маленького числа точек и товаров) с точки зрения экономики совместно со сбытом. Или маршрут закрывается или объединяется или для клиентов подымаются цены.
    Все маршруты проверяются на наличие «типовых» пробок на маршруте

    Простои транспорта.
    График отгрузки есть почти всегда. Основной принцип – у первого клиента на маршруте машина должна быть к открытию.
    Но теория теорией, факт отгрузки проверяется ежедневно

     «Большая» сборка дешевых товаров
    Достаточно очевидно, что себестоимость обработки, перевозки … у дорогих и дешевых товарах почти одинаковая (цена единицы складской операции), а доход (даже если маржи у дорогих товаров и меньше чем у дешевых), у дорогих существенно больше. Как считать экономику. Упрощенно расходы можно разделить на
    ------- Складская обработка
    ------- Доставка
    Затраты за складскую складская обработка обычно не зависят от цены а пропорциональны числу складских операций. Обычно это или линии сборки или короба . И очевидно что затраты на сбрку должны быть меньше маржи товара .  Затраты на транспорт обычно пропорциональны числу точек доставки (и их местонахождению). Эти затраты почти не зависят от того дешевый товар привезли или дорогой. И учитывать ничего кроме суммы отгрузки на точку и расходов доставки на точку не нужно. Конечно последнее верно, если у Вас машины не перегружены и нет проблемы что товар не влезает в машину. Все попытки учесть транспортные расходы в оценке эффективности конкретных товаров типичное «горе от ума». Допустим мы разнесли расходы по штукам доставки. Сравнили с маржой и … исключили дешевые товары из развозки. И… расходы при этом не изменились, тк не изменилось число точек доставки. Расходы сохранились, а доходы хоть незначительно но упали. Мы добились обратного эффекта.

    Обычно действия таковы
    ------ Перевод части товаров на отгрузку коробками
    ------ Перевод товаров, которые нельзя перевести на отгрузку коробками, на отгрузку «внутрикоробочными» вложениями, допустим «склейками» по 10 штук.
    ------ Исключение товаров с которыми нельзя сделать первые две операции
    ------ Установление минимальной маржи на дешевые товары, которые с одной стороны ограничивала бы продажи совсем дешевых товаров , с другой стороны покрывала бы внутри складские логистические издержки (Если товар очень дешевый, то часто и склейка по 10 штук тоже не дорогая).

    Внутренний и внешний бенчмаркетинг
    Что такое хорошо, что такое плохо. Ответ только в сравнении.
    ------- Определяем динамику роста производительности как в натуральных показателях так и денежных. Если роста 15-25% в год нет, это плохо
    ------- Сравниваем сотрудников между собой. Если разрыв больше 30%, значит нет управления людьми.
    ------- Сравниваем дни и смены между собой. Если разрыв более 20%, то нет перераспределения и планирования трудовых ресурсов
    ------- Сравниваем себя с конкурентами по основным показателям. Производительность, загрузка машин … если мы хуже более чем на 10%, это плохо.  
    Человеческий фактор
    Обязательно
    ------- Мотивационные схемы рассчитанные на результат со штрафами за ошибки, брак …. Обычно сдельщина типа «цена коробки два рубля» недостима так не позволяет поднять производительность. Мотивация должна быть привязана к норме выработки. Выполнил, наступила мотивация, перевыполнил …
    ------- Заранее сформулированный план повышения параметров заложенных в схему мотивации
    ------- Стенд «наши передовики» и «наш позор»

    ------- План для начальников смен повышения производительности по людям
    ------- Ежемесячные собрания нач смен, участков «Ваши предложения по повышению производительности» с премиями при внедрении.