Бизнес - консультант и кризис менеджер

Особенности работы в больших международных организациях

    Везде хорошо, где нас нет. Этот лозунг очевиден многим. Когда мы решаем для себя в какой компании лучше происходит тоже самое – хорошо там где нас нет. Сравним работу  трех видов компаний[http://dps.smrtlc.ru/Metod_D_Pr/L_Krimov_Klassif.htm]:
    ----- Постсоветское предприятия
    Организации этого типа - прямые потомки промышленных гигантов СССР, сменившие форму собственности и, нередко, название, но во многом сохранившие прежнюю «начинку». Их особенности свойственны компаниям любой отрасли, где сохранилась монополия , нет нужды бороться с конкурентами, а клиентом (заказчиком) выступает либо государство, либо несколько оставшихся с прежних времен потребителей.
    Система управления Унаследована с прежних времен: организационная структура, должности, документооборот не претерпели изменений за долгие годы. Решения принимаются исключительно «наверху», таинственно и кулуарно.
    ----- Неороссийские фирмы
    Эти организации родились по историческим меркам недавно, в 90-х годах прошлого века, и создавались именно как коммерческие. Серьезным «боевым прошлым» большинству из них гордиться рано. Старшим из них - всего полтора десятка лет. И встречаются они во всех отраслях - от финансовой, банковской и страховой до производственной и торгово-посреднической.
    Некоторые из основателей компаний слышали о таких понятиях, пришедших с Запада, как миссия, корпоративная этика и т.п., и даже пытались создать нечто в этом жанре, однако вскоре убедились в отсутствии эффекта и оставили затею.
    С самого начала развития российского бизнеса в 90-х годах было понятно, что советские методы управления устарели. Однако создавать новые в то время было некогда (предприятия были заняты зарабатыванием денег) да и незачем (высокая рентабельность бизнеса позволяла не слишком заботиться об управляемости). И только события последующих лет (кризисы, переделы собственности, увеличение конкуренции, рост разборчивости потребителей товаров и услуг, повышение компетентности владельцев и топ-менеджеров) заставили уцелевшие «неороссийские» предприятия всерьез заняться управлением.
    ----- Международные фирмы

    Если с первыми двумя типами все более-менее понятно или кажется, что понятно, то работа в международных компаниях во многом кажется идеалом для многих менеджеров.
    Я работал в своей жизни и в рамках компаний принадлежащим «новым русским», и в рамках компаний принадлежащих международным финансовым институтам, и в рамках крупнейших международных компаний (например12 лет в качестве директора по России в «Аптека-Холдинг» (ныне ООО «Альянс Хелскеа Рус» - российское подразделение крупнейшей европейской фармацевтической компании AllianceBoots)
    Работа в международных компаниях для ТОП менеджеров не проста. Международные компании приносят свои технологии, технологии проверенные во многих странах. Если технологии ложатся на рынок, то вы в победителях. Если же нет (а такое тоже бывает), то доказать, что что-то не верно, то что имеет успех во многих странах, трудно и часто невозможно.
    У меня было множество таких случаев.  Приведу несколько из них, из опыта работы в «Альянс Хелскеа Рус».

    Пример 1. На фармацевтическом рынке до 20% рынка приходится на тендерные или иные государственные закупки. Штаб квартира требовала согласовывать каждый тендер с ней. Кажется глупо? В общем нет. Дело в том, что во многих странах Европы настолько плохо с государственными деньгами, что по тендерам платят через 360-420 дней. Согласовывать, так согласовывать.  Поскольку у меня почти не было просрочек по тендерам, то мне их всегда согласовывали. Проблема в том, что тендер объявляют, собирают документы и разыгрывают часто в течение двух недель. А время согласования со штаб квартирой 3 месяца (при этомс учетом проблем с тендерами во многих странах Европы цифра не кажется заумной).

    Пример 2.Товарный запас. Я держал всегда товарный запас в головной организации 3 недели, в филиалах 3-4 недели. Требования штаб квартиры – две недели. Откуда две недели? В Европе нет таможни, сертификации и, что более важно, производители сами и за свой счет доставляют товар ежедневно !!!! в каждый филиал.

    Пример 3. Мне нужен был дополнительный склад в Москве. 30-40000 кв. метров. Склад включили, как и все расходы в бизнес план. Утвердили. Нашел помещение за МКАД, хорошее место. Пишу в Лондон – «в рамках утвержденного бюджета…» поучаю ответ, что конечно все это верно, но нужно утвердить здесь, здесь, здесь…  Нужно так нужно. Начинаю бегать по инстанциям, вернее летать, поскольку инстанции в международных компаниях часто в разных странах, а если к бумаге не приделывать ноги, то срок согласования становится неизвестным. Проходит месяц, второй. Продавец, в конце концов, возмущается, находит другого покупателя и говорит мне, что на решение два дня. Беру себя в руки и решаю подписать. Цена вопроса несколько десятков миллионов фунтов. Подписываю (ни один мой сотрудник меня не сдал) начинаю ремонт. Продолжаю согласование. Вот все согласовано (через 4 мес. после покупки). Еще через два месяца торжественное открытие. Все боссы здесь.  Все горды собой. Прилетело множество первых лиц производителей из разных стран. Торжественные речи, красная ленточка… Только самый главный босс понял, что что-то нет так. Вызвал меня и говорит: «Я тебе подписал это два месяца назад. Только не рассказывай мне, что ты за два месяца  сделал ремонт,  купил оборудование и наладил его, получил лицензию. Так больше не делай». Но к чести первого босса он ничего не сказал своим руководителям первого – второго – третьего уровней, иначе бы те просто съели бы меня.

    Так что если хочешь что то сделать реальное в международных компаниях, нужно или работать по шаблонам если шаблоны соответствует рынку или брать на себя ответственность.