Бизнес - консультант и кризис менеджер

Отрицательный эффект масштаба - переусложнение структуры управления

    На включение этого материала в книгу меня натолкнула беседа со знакомыми, у которых схема  их организации, показалась мне несколько переусложненной (рис. ). 

    Рис. . Схема структуры организации.
    Схема мне напомнила  анекдот: «Объявление в самолете: На борту нашего авиалайнера к вашим услугам сауна, бассейн, бильярд и тренажерный зал. А теперь пристегните ремни, мы попытаемся со всем этим  взлететь».
    При этом компания, схема которой изображена на рис. , не маленькая, компания имеет более 120 больших (500-1000 метров) специализированных магазинов, свой центральный склад  и т.д. Однако у компании есть проблемы с управлением  магазинами и, как следствие, падение сервиса.
    При этом магазины в силу специфики бизнеса требуют, чтобы продавец разбирался в товаре (как например, в магазине автозапчастей вам должны рассказать о преимуществах этого типа «стартера», в магазине строительной техники о том, какое оборудование подойдет лучше, в аптеке «что порекомендуете от кашля» …).
    При этом у моих товарищей розница является ключевым бизнесом, и теоретически все службы должны работать на розницу.
    Руководители компании понимали, что возникла проблема управления магазинами - результаты анализа покупательской способности и отрицательная доходность (даже операционная) ряда магазинов упрямо говорили о проблемах.
    И они их стали решать.

    Ввели:
    ----- департамент формализации бизнес процессов;
    ----- три  различных отдела по контролю розничных точек;
    ----- и т.д.

    ТОП менеджер стал рознице уделять 4-5 часов в неделю (селекторное совещание).
    Но при этом сотрудники головной организации искренне считали, что именно они работают, а «там», в магазинах все, на что способны, так это торпедировать их правильные начинания.
    Две основных мысли витали в головной организации:
    ----- «Мы все знаем о своих магазинах».
    ----- Надо их (директоров) поменять и все будет ОК.

    В ответ на их рассказ я рассказал достаточно старый  анекдот про гребцов (см выше)

    Все посмеялись, но потом я подумал, что все это не смешно, вернее смешно, если ты прошел через эти проблемы. А ведь, я сказал себе, у меня в «Аптеке-Холдинг» было то же самое. Даже более утрированно – вместо формализации бизнес процессов я даже сертификат ISO 9001-й получил (зачем ТОПам всем эти сертификаты это отдельная песня, сейчас ее петь не будем).
    И у меня было столько начальников как изображено на схеме.  И даже больше. Меня от директора филиала в Иркутске отделяли:
    ----- Коммерческий директор;
    ----- Директор по продажам;
    ----- Директор по филиалам;
    ----- Территориальный директор филиалов.
    И система стала терять управление, причем еще на сравнительно не большом обороте – 500 -700 млн. $, при 30 складах на территории России и 50  регионах,  которые расположены sells force  и 8500 клиентов обсуживаемых ежедневно (на начало 2012 это 17000 обслуживаемых ежедневно клиентов).
                Реакция моя была подобная реакции моих товарищей. Я организовал:
    ----- отдел технологий;
    ----- отдел внутреннего контроля (в том числе проверяющий технологию продаж);
    ----- ассессмент центр;
    ----- еще несколько подразделений, о которых уже стыдно вспоминать.
    И взял несколько референтов, которые должны проверять независимо от остальных служб самые необходимые для бизнеса вопросы.
    ----- Референт по логистике.
    ----- Референт по сбыту.
    ----- Референт по поставкам.
    Это были именно референты, имеющие право требовать что-то от моего имени, а не секретари.

      Господа и дамы, управляющие большими и средними компаниями, посмотритесь в зеркало, ведь все так делали, а большинство делают и сейчас (я не про референтов, а про организацию процесса в целом).
    Достаточно быстро я обнаружил, что ситуация не начинает улучшаться, и вместо того чтобы наращивать контрольную систему, я изменил структуру. Этому вопросу посвящены следующие заметки