Бизнес - консультант и кризис менеджер

План посещения филиала и анализа деятельности филиала до и после посещения

    Исходные предпосылки при посещении (вспомним при этом старый анекдот о приезде аудиторов в организацию):
    ----- «Две главные лжи, которые произносятся при приезде аудитора в организацию: «Мы пришли вам помочь, – говорит аудитор. «Мы вам очень рады, – отвечает руководитель». Мы, как в анекдоте, «искренне хотим помочь», но обычно это желание можно реализовать только в виде «наезда». Директор филиала, хотя и ждет управляющего для решения каких-либо важных с его точки зрения вопросов, обычно воспринимает приезд начальства как ЧП или наезд.
    ---- Директор филиала, как правило, искренне считает, что большинство вещей он делает правильно, и простым наездом проблемы не решаются. Аудитор должен сначала доказать, что что-то идет не так, а уже потом или наезжать, или учить.
    ----- Всегда будет бесчисленное количество несделанных или плохо сделанных мелких дел. Но наша задача – не забывая о мелочах, работать от общего к частному.
    Перед посещением нужно сформулировать цели, расставить приоритеты и подготовить данные, которые обычно включают в себя данные по отделам, менеджерам, категориям, расходам, дебиторскойзадолженности и т.д.  Сюда же обязательно включаются резюме всех остальных поездок руководящего состава в регион за два года и письменные отчеты руководителя региона.

    Посещение  филиала можно  разбить на следующие этапы.
    Этап 1.  Осмотр филиала. Сбор экспресс информации.

    ----- Склад.

    ----- Офис. Визуальная оценка занятости сотрудников, укомплектованности и занятости оргтехники.
    Этап 2. Рассказ директора филиала по приоритетам (слушается без прерываний, только направляя по плану).
    ----- Оборот, изменения, причины роста (падения), разбивка по городу, области представительствам;
    ----- Планы предыдущего периода, выполнение (невыполнение), причины;
    Клиентская база: проработка, «хвосты» (не проработанные в достаточной степени или не работающие вообще с нами клиенты);
    ----- Менеджеры, их характеристики, изменение результатов, навыки, меры по обучению;
    ----- Маркетинговые программы и их состояние;
    ----- «Ориентировочные» планы развития по проблемам и приоритетам;
    ----- Конкуренты;
    ----- Цель выслушивания рассказа директора филиала:
    -----  ----- дать ему выговориться (директор как сам по себе готовится к приезду, так и вы должны заставить его готовиться по плану);
    -----  ----- понять его приоритеты DE FACTO;
    -----  ----- понять степень объективности анализа. Именно понять глобально, а не перебивать и не заводить дискуссию при первом же явном несоответствии.

    Этап 3. Беседа с директором.

    Внимание! На этапе беседы мы также не вступаем в пререкания, но заставляем сравнивать рассказ с объективной информацией, основанной как на приготовленных заранее данных, так и на увиденном на складе или в офисе. Обязательно выделяем вопросы, которые потом будете разбирать (обычно это подготовленный заранее список проблем):
    ----- распределение работ, характеристики руководящих сотрудников, проблем, контроль результатов, «реперные точки» контроля;
    ----- вопросы, возникшие при первом рассказе директора;
    ----- кто и как работает с менеджерами и клиентами; как планируется результат, как контролируется его достижение;
    ----- карточки клиентов; записи о беседах с менеджерами, позволяющие отследить последовательность развития событий;
    ----- любой анализ по менеджерам, позволяющий определить наши доли у клиентов и изменение результатов во времени;
    ----- карта (именно карта) с нанесенными городами, где есть клиенты, и маршрутами, схема маршрутов, отчет по их эффективности;
    ----- сравнение цен с конкурентом;
    ----- Хозяйственные расходы (ХР),  бюджеты;
    ----- что нужно сделать для развития компании;
    ----- командообразование.

    Этап 4.  БЕСЕДА с РОПами, менеджерами по сбыту, маркетологами, категорийными менеджерами и т.д.

    Цель: оценить менеджеров, понять, как с ними работают, какова их мотивация. И только в редких случаях–  оценить самого менеджера:

    ----- Рассказ менеджера о проблемах и достижениях: 5 минут «вольным стилем». Дополнительные вопросы о самых хороших/плохих клиентах, ценах и конкурентах. Сравнение рассказа с числами; по сложным темам вопросы ставятся «мягко».
    ----- Какую отчетность ведут и нужна ли  она - попросить предъявить записи. Какую информацию получают – также попросить предъявить. Есть ли план, нужен ли он. Как взаимодействуют службы, проводятся ли собрания менеджеров и если да, то когда, какое мнение о пользе собраний
    ----- Ритмичность - рассказ о работе с клиентом. Сравнение с результатами, при расхождениях – мягкое указание на несоответствия.
    ----- Маркетинговые акции.
    ----- Конкуренты.

    Что нужно сделать для развития компании.
    Этап 5. Беседа с директором.
    ----- Технологическая цепочка. Выборочно (при необходимости) разбор результатов: сбыт, склад, транспорт, представительства.
    ----- РАЗБОР ПОЛЕТОВ   «плюсы» и «минусы» работы. Задачи – с акцентом на "плюсы", методы исправления – по существующим «минусам».
    Этап 6. БЕСЕДА С КОЛЛЕКТИВОМ – в оптимистическом ключе.
    Этап 7. Отчетность о поездке.
    Зачем нужна отчетность:
    Свойство человеческой психики – «положительно» оценивать результаты работы (а все вы работаете).Чтобы понять реальность, нужно четко сравнить задачи с результатами, а результаты в свою очередь – с итогами предыдущих периодов.
    Мы подсознательно откладываем неприятные вопросы и поэтому для объективности нужно, чтобы задачи были сформулированы в проверяемых терминах.
    Из чего состоит отчетность о поездке:

    До поездки составляется краткое резюме «цели» поездки
    После – отчет, содержащий как краткое описание выводов по решенным, нерешенным, вновь возникшим проблемам и согласованный с директором план действия. Именно согласованный, а не навязываемый! План должен быть, с одной стороны, без излишних деталей, а с другой – проверяемым по срокам и результатам. По повторяющимся проблемам план нужно детализировать в организационных (но проверяемых) терминах, с указанием отличия действий от ранее предпринимавшихся.
    Отчет, как и резюме цели, должен содержать конфиденциальную оценку проблем с персоналом и (или) директором.