Бизнес - консультант и кризис менеджер

Планирование работы менеджера по сбыту и приоритеты его работы

    Мы так много говорили о стагнации и кризисах в работе с менеджером по сбыту, что есть смысл перейти к планированию, как способу решения многих проблем сбыта.
    Начнем с теории: каким должен быть план и контроль за выполнением плана

    Планы должны быть:
    ·         Реальными, достижимыми.
    ·         Конкретными, измеримыми
    ·         Планы должны зависеть «от ситуации, истории», т.е. план для разных ситуаций должен быть разным
    При составлении планов мы должны ответить себе на вопросы:
    ·         Что имеем и чего хотим?
    ·         Когда хотим?
    ·         Что является результатом, и как мы убедимся в том, что результат достигнут?
    ·         Почему до сих пор не сделали? Как делали раньше и почему не получилось?
    ·         Кто будет делать? Как будет делать?
    ·         Как будет организован текущий контроль?
    ·         Что будем делать, если промежуточные результаты «не сойдутся»?
    Контроль выполнения планов должен:
    ·         Иметь стратегический характер: крупным проблемам уделяют времени больше, чем мелким
    ·         Ориентироваться на результат: наша цель не сбор информации, а решение проблем
    ·          Быть своевременным: нас интересует не частота контроля и его формальное наличие, а соответствие промежутков изменению процессов

    ·          Быть максимально простымПротив этой теории никто не спорит, как и против любой другой теории. (естественно,  если вы дочитали) Но в реальной жизни наши очередные призывы к планированию в цифрах и контроль за этими цифрами привел к тому, что в очередной раз «все смешалось в доме Облонских».
    У менеджера 35 клиентов, 8 из них делают ему основной оборот, на 7 он сам для себя поставил крест (вам, естественно, об этом не говоря), по остальным что-то еще пытается сделать. А вы ему – еженедельный план в деньгах по каждому клиенту. И начинаете еженедельно проверять его и так же еженедельно отчитываться.
    При этом вы делаете следующие ошибки, превращающие всю идею планирования в фикцию:
    --- Заставляя менеджера по сбыту отчитываться и планировать еженедельно по каждому клиенту, вы сами не в состоянии проверить выполнение плана (даже если знаете, что нужно делать)   –  у вас 10 менеджеров и у каждого по 35 клиентов. И вы, естественно, «отслеживаете» собственное решение поверхностно. А в России, как известно, любой не проверяемый план превращается в  формальность.
    --- Требуя результат в цифрах по клиентам, которые не проработаны в течение года на еженедельной ( и даже на ежемесячной) основе, вы ставите нереальные планы, контроль на еженедельной основе так же явная чушь, которая приводит к тому, что менеджер считает все планирование чушью.
    --- Смешивая в одном стакане (есть крылатая фраза из фильма: «Я говорил тебе, не лей водку в пиво, а ты – коктейль, коктейль …») «наезд по старой дебиторке» (а иначе как наездом такие вопросы не решить) и определение потребности других клиентов, вы добиваетесь того, что все планирование рассматривается через призму «наезда».
    --- По клиентам, по которым можно было бы принять меры в течение недели ( дозвониться еще раз, довести прайс-лист и в результате увеличить отгрузку) вы требуете с менеджера «по результатам» недели отчет с ответом на вопрос «почему». И, естественно, получаете список объективных причин – ведь менеджер уверен, что все сделал, но если начальство недовольно, значит, нужно найти причину. И чем чаще приходится «объяснять» причину, тем больше менеджер в нее верит.
    --- Вы начинаете еженедельно требовать цифры (или просто проверять их) по тем клиентам, по которым вы наметили организационные действия. Очевидно, что если такого клиента менеджер и может проработать, то цифры будут как результат действий, и не сразу. А требуя (проверяя) цифры, вы поощряете создание «объективных причин».
    И как же лучше поступать?

    Еженедельный (ежедневный) план в цифрах
    --- Такой план применим только для клиентов, которые берут товар часто и помногу. То есть для клиентов, у которых мы – один из основных поставщиков и для которых реально соблюсти ритмичность поставок. Представляет собой разбитый понедельно-месячный план клиента.
    --- Такие клиенты дают нам 60-70% оборота, и приложенные усилия оправдают себя.
          --- План по таким клиентам нужно проверять не de facto, в конце недели, требуя с менеджера по сбыту объяснений и ответов на вопрос «почему», а в течении недели. То есть для того, чтобы выполнить план, а не для того, чтобы потом (и уж тем более не в конце месяца) разбираться в чем причина невыполнения.

    --- Для клиентов не ежедневных маршрутов – за 2 дня до вывоза и в предыдущий день перед отгрузкой нужно контролировать сумму заказов, зная, сколько уже набрано и сколько нужно набрать, организуя дозвон. И менеджер, собирая заказ на маршруте, тоже должен знать, сколько он должен набрать.
    --- По клиентам с ежедневной доставкой план проверяется всю неделю (ежедневно).
    --- Причем действия должны быть позитивными. Требуя «после» с менеджера или оператора объяснения «почему», вы поощряете создание «объективных причин» – ведь, с одной стороны, нужно что-то объяснять, а с другой - уже ничего нельзя сделать.
    --- Клиенты ориентированы на нас – поэтому действия, которые вы предпринимаете, в основном, принесут эффект, и у менеджера не возникнет ощущение, что «план - это чушь». Ведь эти действия принесут ему увеличение зарплаты (ЗП), и он еще больше поверит вам.

    Планирование развития
    --- Применяется в отношении клиентов, по которым вы считаете, что ситуация может измениться (причем благодаря усилиям закрепленных на данный момент менеджеров по сбыту) и понимаете, что для этого нужно сделать.
    --- Такой план ставится только в организационных терминах. Только если вы будете требовать с клиента, делающего ежемесячно 20 000 рублей в месяц, план в 2 000 000 каждый месяц, то планирование теряет смысл. Вы должны определить, что будете делать, что делали раньше, как будете делать.
    --- Проверка выполнения таких планов должна вестись в терминах типа «удалось выполнить по 3-м клиентам из 10», т.е. анализируя, сколько клиентов изменили работу, а не требуя ответов, «почему не сделано по данному клиенту».
    --- Предыдущее высказывание никак не противоречит тому, что разбирать «что изменить» нужно ежемесячно по всем клиентам. Разбирать, в чем ошибки, намечать действия, а при необходимости помогать или даже делать работу вместо менеджера.
    --- Оно также никак не  противоречит тому, что в случае «победы» вы должны выразить ее в деньгах, и в них же продолжать дальнейшее планирование по клиенту.
    --- То, что по данным клиентам нужно проверять план ежемесячно, да и то, оценивая в обобщенном виде, никак не противоречит тому, что в течение месяца вы должны поинтересоваться «как дела?», но не в терминах «где результат?», а в терминах «чем помочь?» или «это я должен сделать вместо менеджера».  Менеджер, с одной стороны, должен чувствовать вашу помощь, с другой стороны - помнить, что нужно принимать меры по клиенту.

    Планирование «по хвостам»
    --- Если у менеджера клиенты не прорабатываются уже несколько месяцев, то не нужно требовать одного и то же каждый месяц, а то и неделю. Это не только бессмысленно, но и вредно, потому что через призму бессмысленных требований менеджер будет смотреть и на остальные ваши действия.
    --- Но это не значит, что нужно поставить на них крест. Просто нужно смириться с реальностью, не заниматься имитацией бурной деятельности, а сказать себе: этот менеджер не проработает этого клиента. После чего составить себе список таких клиентов и набирать новых менеджеров или сделать работу самому, или заставить начальника отдела продаж (НОПа) лично сдвинуть ситуацию с мертвой точки.

    Планирование по ЧП
    --- К ЧП относятся: старая дебиторка, клиенты, имеющие дебиторку и которые могут «рухнуть», клиенты, имеющие большую дебиторку.
    --- При планировании работы по этим клиентам нужно понимать, что менеджер по сбыту потерял к ним интерес (не обязательно материальный, он может просто отчаяться) и без давления принимать меры не будет.
    --- Но, проверяя действия по ЧП, их нужно обязательно отделять от еженедельного планированием и планов развития. Причина проста: план по ЧП – это наезд на менеджера, наезд оправданный, но все равно наезд. И наезд должен быть психологически отделен от  «позитивных» мер.

    План по акциям
    Акции – это действия, направленные на увеличения оборота, повышение эффективности PR или оказание нового сервиса клиенту (снижение цен, отсрочки, конкурсы, в том числе конкурсы производителей). Причем акция не обязательно это торгавая акция рассчитанная на короткое время. Акция например это массовое внедрение Полной системы автоматизации клиента разработанная Вами (как делал я – более 1500 моих покупателей а конец 2011 года используют программу автоматизации разработанную нами – от бухгалтерии до учета товара ) и тд
    --- План по акциям возникает, поскольку менеджеру по сбыту , в общем, не всегда понятна важность проводимых мероприятий или по каким-то причинам ему «кажется», что данное действие неэффективно.
    План по акциям обычно организационный – вместе с менеджером намечается список клиентов, который потом проверяется (с разбором деталей).

    Внимание –  ВСЕ это придумано и изложено не для того чтобы запутать ВАС и прибавить лишних отчетов (как сказал мне однажды директор одного из моих филиалов, «сейчас допишу для вас план и пойду работать»), а для того, чтобы помочь вам структурировать свою работу, превратить свой труд из сизифова в созидательный (кто обиделся - пусть попробует каждый вечер спрашивать себя, «а что я сделал сегодня?», чтобы убедиться, что его труд на 99% почти как у Сизифа).

    О приоритетах
    Мы требуем, чтобы по ВСЕМ группам клиентов действия проводились одновременно, но воздействие на менеджера по сбыту, временные промежутки между действиями по контролю и типы контроля зависели от ситуации. То есть зависели от степени подготовленности менеджера по сбыту и истории клиента, имели  разный характер и разный интервал времени между «планированием» и между «проверками».

    Но требования «одновременности» действий не нужно воспринимать как призыв: «все бросить ради охвата».
    Если времени или иных ресурсов не хватает, то они должны быть брошены на участок, где на единицу усилий максимальный результат. Это VIP- клиенты, лояльные нам клиенты и ЧП.
    Но потом в плановом порядке должны быть набраны люди и высвобождено время для остальных клиентов, которые могут принести результат.

    Замечание о наличии 2-х планов по проработанным клиентам
    В планировании мы разделили работу по проработанным клиентам на две части:

    - --- еженедельное планирование, исходя из достигнутых ранее отношений с клиентом, планирование, результаты которого достигаются «техническими» методами, а невыполнение недельных планов означает «ЧП»;
    - --- дальнейшее развитие отношений с клиентом, при котором мы планируем действия и имеем «цифровой» план, выполнение которого будет подтверждением правильного аудита и правильных действий по клиенту.

    То, что мы должны быть готовы к наличию 2-х цифровых планов по клиентам, как ни дико звучит на первый взгляд, совершенно естественно с точки зрения сказанного выше.

    Замечание о планировании прихода денег «поклиентно»
    Планируя «поклиентно», мы (как и на многих рынках, где практикуется отсрочка платежей) планируем обычно только отгрузку. Подсознательно полагая, что планирование прихода денег бессмысленно. Клиент или платит вовремя - через определенное после отгрузки время (и что тут планировать?), или имеет ПДЗ (и как тут запланируешь?)
    Однако, есть группа клиентов, по которым нужно понедельно планировать приход денег. Это, в основном, постоянно работающие клиенты, которые берут много и часто.
               Но в планировании тут важна не цифра (она на 100% определяется отсрочкой и суммой предыдущих отгрузок), а меры, принимаемые для получения на данной неделе требуемых денег. Меры те же:
    - --- недельный план с учетом невыполнения предыдущих планов;
    - --- звонки оператора;
    - --- звонки менеджера по сбыту;
    - --- поездки менеджера.
    Несмотря на «геморройность» такого планирования, дешевле делать так, чем потом разбираться с ПДЗ, останавливать или ограничивать отгрузку…